El mundo ha entrado en una nueva era económica. En el entorno actual, caracterizado por tensiones geopolíticas, amenazas a la seguridad, aranceles, estancamiento económico e incertidumbre en las políticas públicas, las empresas –tanto nacionales como internacionales– enfrentan un panorama complejo para invertir y crecer en México.

La fragmentación de mercados, los riesgos operativos derivados de la inseguridad, la debilidad de la demanda interna y la volatilidad regulatoria obligan a las organizaciones a evaluar cuidadosamente cada decisión y a adaptar sus modelos de negocio con rapidez. Ante este contexto, la improvisación no es una opción: pensar, definir e implementar estrategias claras y coherentes se vuelve indispensable para proteger inversiones, aprovechar oportunidades y garantizar la sostenibilidad en el largo plazo.

La palabra más desgastada en los negocios

En el mundo empresarial, hay términos que se repiten tanto que pierden fuerza. “Estrategia” es uno de ellos. Demasiadas veces se confunde con un plan de negocios, una lista de objetivos o una presentación de PowerPoint repleta de gráficas y buenas intenciones. Pero en la economía hiperconectada, volátil y tecnológicamente acelerada de 2025, la estrategia es –o debería ser– algo mucho más vivo, más exigente y más valiente.

Lo que hace unas décadas se definía principalmente por el posicionamiento competitivo y el dominio del mercado ha mutado. Hoy, la estrategia no es un documento que se revisa cada cinco años; es un sistema dinámico de decisiones y acciones que exige disciplina, visión y adaptabilidad. El reto no es solo definirla, sino ejecutarla con precisión en medio del cambio constante.

Los fundamentos que siguen vigentes

A pesar de la vorágine actual, algunos principios no han caducado. Michael Porter lo dijo con claridad: la esencia de la estrategia es “elegir qué no hacer”. Richard Rumelt, en Good strategy bad strategy, nos recuerda que una buena estrategia requiere un diagnóstico claro, una política rectora y acciones coherentes. La claridad y el enfoque son innegociables.

Sin embargo, el enfoque contemporáneo mira más hacia afuera. Ya no basta con optimizar procesos internos o dominar una línea de producto; ahora, la estrategia se construye entendiendo profundamente al cliente y sus necesidades cambiantes. Modelos como el de Blue ocean strategy de W. Chan Kim y Renée Mauborgne invitan a crear nuevos espacios de mercado y a hacer irrelevante a la competencia.

El problema es que muchas empresas se quedan en la retórica. Hablan de “innovar” o “centrarse en el cliente”, pero no hacen los trade-offs necesarios ni alinean toda la organización detrás de una propuesta única y diferenciada.

La cascada estratégica: de la ambición a la ejecución

En Playing to win: How strategy really works (2025), A.G. Lafley y Roger L. Martin presentan un enfoque simple pero poderoso para evitar que la estrategia se diluya. Plantean una “cascada de decisiones estratégicas” que comienza con la formulación de la ambición de triunfo (winning aspiration): una definición clara de lo que significa “ganar” para la organización.

A partir de ahí, se responde a dos preguntas clave: ¿dónde jugar? (mercados, segmentos, geografías, canales) y ¿cómo ganar? (la propuesta de valor única, sostenible y difícil de copiar). De estas decisiones surgen dos más: qué capacidades se deben desarrollar o fortalecer (core capabilities) y qué sistemas de gestión se requieren para garantizar la ejecución (management systems).

Esta lógica obliga a tomar decisiones difíciles, a renunciar a lo irrelevante y a alinear cada recurso con una dirección clara. En el contexto mexicano, las empresas que solo “participan” sin decidir “ganar” terminan diluyéndose en entornos competitivos fragmentados o atrapadas por la volatilidad. En cambio, aquellas que sigan esta disciplina lograrán una base sólida para enfrentar la inseguridad, la presión regulatoria y la incertidumbre política.

Cinco rasgos ineludibles de la estrategia actual

Hoy la estrategia efectiva tiene cinco características que antes podían ser opcionales y ahora son innegociables:

Adaptabilidad. No hay plan que sobreviva intacto al primer choque con la realidad. Seth Godin lo resume: la estrategia debe diseñarse para aprender y evolucionar.

Innovación diferenciadora. No basta con competir mejor; hay que redefinir las reglas del juego.

Orientación ética. Kate O’Neill, en What matters next, advierte que la tecnología –en especial la inteligencia artificial– debe implementarse con propósito humano y responsabilidad.

Resiliencia. Como señala Neri Karra Sillaman en Pioneers, las empresas que perduran son las que se adaptan y aprenden de forma constante.

Uso inteligente de datos. Eric Ries, en The lean startup, lo explica: experimentar y medir es clave, pero siempre con una visión que guíe las decisiones.

Tendencias que están redefiniendo la estrategia

Cinco fuerzas transforman hoy la manera en que las empresas diseñan y ejecutan su estrategia:

La inteligencia artificial como núcleo del valor. Ya no es un accesorio, sino un motor de personalización, predicción y automatización. Hamilton Mann, en Artificial integrity, advierte que importa tanto lo que la IA hace como los principios bajo los cuales se usa.

La sostenibilidad como ventaja competitiva. André Hoffmann y Peter Vanham, en The new nature of business, muestran que integrar rentabilidad con impacto social y ambiental es ahora un requisito para mantener la licencia social para operar.

La agilidad como cultura. Los planes rígidos ceden ante organizaciones capaces de responder rápido, empoderar equipos y tejer redes con socios estratégicos.

La volatilidad geopolítica y económica. Ignorarla es inviable: se requiere planificación de escenarios y gestión activa de riesgos.

Los modelos híbridos de trabajo. Más que una concesión al empleado, son un factor para atraer talento y ejecutar con eficacia.

La ejecución: donde se ganan o pierden las batallas

Un estudio reciente de McKinsey (How strategy champions win) sobre más de 400 empresas identifica la verdadera línea divisoria entre las de alto rendimiento y las demás: la movilización. No basta un gran plan; hay que traducir la intención estratégica en acción coordinada en todos los niveles.

Las empresas “campeonas” siguen un ciclo claro: diseñar con audacia, detectando tendencias y alineando al liderazgo. Movilizan recursos y líderes clave, traduciendo la estrategia en iniciativas concretas. Ejecutan eliminando barreras, midiendo resultados y adaptando sobre la marcha.

La lección es contundente: un plan brillante que no se traduce en acciones visibles y medibles no es estrategia, es ficción corporativa.

Cinco retos estratégicos para 2025

En el contexto mexicano, las empresas que aspiren a liderar deberán:

Equilibrar estabilidad y cambio. Respetar los fundamentos, pero incorporar flexibilidad.

Gestionar la disrupción tecnológica con responsabilidad ética.

Integrar la sostenibilidad como pilar del modelo de negocio.

Movilizar a toda la organización, no solo a la alta dirección.

Construir resiliencia global para enfrentar crisis geopolíticas, económicas o sanitarias.

Estrategia: una disciplina viva

La estrategia de hoy no es un mapa estático, sino un GPS que se recalcula a cada instante. Exige líderes que tomen decisiones difíciles, alineen a su gente en torno a un propósito claro y aprendan rápido de sus errores. En un mundo donde las oportunidades y las amenazas surgen con la misma velocidad, triunfarán las empresas que cierren la brecha entre aspiración y acción, que innoven sin perder el rumbo y que compitan creando valor para todos sus grupos de interés.

Porque la estrategia, en última instancia, no es lo que una empresa dice que hará. Es lo que hace, todos los días, para construir el futuro que ha decidido ganar. ~