Muchas empresas mexicanas creen que su principal problema es la incertidumbre. Pero quizá el verdadero problema sea más profundo y silencioso: la pérdida gradual de agencia. La palabra suena académica pero describe algo profundamente práctico: significa la capacidad de actuar sobre la realidad en vez de simplemente reaccionar frente a ella.

En una organización, una cultura de alta agencia es aquella donde las personas todavía creen que sus decisiones, iniciativas y esfuerzos pueden cambiar resultados. Y eso se está convirtiendo en uno de los activos más valiosos del siglo XXI.

El cansancio invisible de las organizaciones

Algo importante está ocurriendo dentro de muchas organizaciones del mundo: una especie de fatiga psicológica del talento. La inteligencia artificial transforma industrias completas. La geopolítica altera inversiones y cadenas de suministro. Los mercados se vuelven más impredecibles. La regulación cambia constantemente. La presión competitiva se acelera. Y frente a ese entorno, muchas empresas responden de la peor manera posible: multiplicando burocracia, controles, procesos, autorizaciones y miedo al error.

La paradoja es evidente. Mientras el entorno exige velocidad, adaptación y aprendizaje continuo, muchas organizaciones se vuelven más lentas, rígidas y defensivas. Pero las compañías más exitosas del mundo están haciendo exactamente lo contrario. Están construyendo “culturas de alta agencia”.

Un extraordinario artículo reciente de Nir Eyal en la Harvard Business Review explica con enorme claridad este fenómeno. Su argumento central es que las organizaciones más efectivas no son necesariamente las que tienen más recursos, sino aquellas capaces de construir sistemas culturales donde las personas sienten que todavía vale la pena actuar.

Parece una idea sencilla. No lo es, porque en muchas organizaciones modernas sucede exactamente lo contrario. Después de años de reestructuras, incertidumbre, liderazgo errático o burocracia excesiva, las personas comienzan a protegerse. Dejan de tomar riesgos. Ocultan problemas. Evitan decisiones difíciles. Aprenden que moverse demasiado puede ser peligroso. La organización sigue funcionando. Pero deja de avanzar.

Cuando las empresas dejan de creer en sí mismas

Larry Culp entendió perfectamente este problema cuando llegó a General Electric en 2018, en medio de una de las peores crisis corporativas de la historia reciente. GE había perdido valor, arrastraba una deuda gigantesca y Wall Street la veía como símbolo de decadencia empresarial. Muchos creían que el problema era financiero. Culp entendió que el problema era cultural.

GE había desarrollado una organización donde los problemas se escondían y los errores se castigaban. El miedo reemplazó al aprendizaje. La burocracia sustituyó a la responsabilidad. Y la culpabilización desplazó a la resolución de problemas. La frase de Culp se volvió célebre: “Una cultura de resolución de problemas es mucho más efectiva que una cultura de culpabilización”.

Entonces hizo algo extraordinariamente inteligente. No intentó reconstruir la moral mediante discursos épicos ni campañas motivacionales. Comenzó a generar pequeñas victorias operativas visibles. Introdujo eventos kaizen aprendidos durante su etapa en Danaher: equipos pequeños resolviendo problemas concretos con resultados medibles.

Lo importante no era solamente el ahorro operativo. Era reconstruir una creencia colectiva: que el esfuerzo individual todavía podía cambiar resultados. Ésa es la esencia de una “cultura de alta agencia”.

Y quizá ninguna discusión sea hoy más importante para México. Porque muchas organizaciones mexicanas enfrentan exactamente el riesgo contrario: culturas de baja agencia. Empresas donde la jerarquía inhibe la iniciativa, el miedo al error paraliza la innovación, la burocracia castiga la velocidad y el talento aprende gradualmente que lo más seguro es no mover demasiado las cosas.

Durante décadas ese modelo todavía podría sobrevivir. Sin embargo, en la era de la inteligencia artificial esto puede convertirse en una sentencia de irrelevancia.

Liderar es restaurar capacidad de actuar

El artículo de Harvard Business Review utiliza investigaciones fascinantes de psicología y neurociencia para explicar este fenómeno. Martin Seligman había desarrollado durante décadas la teoría de la “indefensión aprendida”: la idea de que individuos sometidos a contextos prolongados de impotencia terminan creyendo que actuar ya no sirve de nada.

Las investigaciones más recientes muestran algo todavía más inquietante: la pasividad puede convertirse en la respuesta natural del cerebro frente a entornos continuos de incertidumbre.

Lo que debe construirse deliberadamente es la sensación de que actuar todavía importa. Eso cambia completamente la manera de entender el liderazgo. El trabajo del líder ya no consiste solamente en diseñar estrategias. Consiste en crear condiciones psicológicas e institucionales donde las personas recuperen la capacidad de actuar. En otras palabras: liderar es restaurar agencia.

Las empresas más inteligentes del mundo ya comenzaron a entender algo fundamental. Las organizaciones no operan solamente con capital y tecnología. Operan con creencias.

México frente a la gran prueba cultural

Y eso tiene enormes implicaciones para México. Porque el país está entrando a una etapa histórica extraordinariamente compleja: nearshoring, rivalidad geopolítica entre Estados Unidos y China, inteligencia artificial, presión sobre cadenas de suministro, transición energética, inseguridad, polarización política, aceleración tecnológica simultánea.

En ese entorno, las empresas mexicanas enfrentan una decisión estratégica fundamental: operar desde el miedo o desde la agencia. Muchas todavía funcionan bajo modelos profundamente verticales. La información fluye lentamente. La iniciativa se concentra arriba. El error se castiga. La innovación ocurre de manera controlada y limitada. Los procesos privilegian control sobre velocidad.

Ese modelo funcionaba relativamente bien en economías más estables y menos disruptivas. Hoy puede convertirse en una enorme desventaja competitiva. Porque la economía contemporánea premia exactamente lo contrario: velocidad de adaptación, aprendizaje continuo, flexibilidad, experimentación y capacidad de resolver problemas cerca del punto donde ocurren.

La inteligencia artificial no salvará culturas mediocres

La inteligencia artificial acelerará todavía más esta presión. Paradójicamente, mientras más automatización exista, más importante será la agencia humana. Las máquinas pueden procesar información masivamente, pero reinterpretar contextos ambiguos, construir confianza, persuadir equipos, navegar incertidumbre y tomar decisiones complejas con buen juicio seguirá dependiendo de las personas.

Por eso las organizaciones más avanzadas ya no están buscando solamente eficiencia. Están intentando construir culturas cognitivamente resilientes.

McKinsey publicó recientemente un informe extraordinario sobre inteligencia artificial y trabajo titulado Superagency in the Workplace. Su conclusión es reveladora: el principal obstáculo para la transformación no es tecnológico, sino cultural y de liderazgo. Los empleados están más listos para utilizar IA de lo que muchos directivos imaginan. El problema es que numerosas organizaciones todavía operan con estructuras mentales demasiado lentas para el nuevo entorno.

Microsoft llega a una conclusión parecida en su reporte Work Trend Index 2025. Ahí aparece un concepto interesante: las “Frontier Firms”, organizaciones diseñadas alrededor de inteligencia bajo demanda, equipos híbridos humano-IA y enorme velocidad de adaptación. La pregunta ya no es si las empresas utilizarán IA, sino si sus culturas organizacionales serán capaces de absorberla sin paralizarse.

La cultura como infraestructura estratégica

Y ahí México enfrenta retos culturales importantes. Todavía existe en muchos sectores empresariales una mezcla complicada de jerarquía excesiva, aversión al conflicto, burocracia, microgestión, poca tolerancia al error y culturas internas donde demasiadas personas aprenden a protegerse antes que innovar.

Eso inhibe la agencia. Y el problema ya no es solamente operativo. Es estratégico. Porque los entornos de baja agencia producen organizaciones lentas precisamente en momentos donde la velocidad de adaptación determina supervivencia.

Nir Eyal utiliza una frase extraordinaria: las organizaciones operan mediante “sistemas invisibles de creencias”. Eso explica por qué algunas empresas enfrentan crisis enormes y aun así logran reinventarse, mientras otras se paralizan incluso teniendo recursos suficientes.

Las organizaciones no colapsan únicamente por falta de capital. También colapsan cuando dejan de creer que todavía pueden cambiar. Y aquí aparece quizá la lección más importante para el liderazgo empresarial mexicano. La cultura ya no es un tema “soft”. Es infraestructura estratégica.

Durante décadas muchas compañías trataron la cultura organizacional como asunto secundario: recursos humanos, clima laboral o comunicación interna. Hoy eso cambió radicalmente. La cultura determina la velocidad de adaptación, innovación, aprendizaje organizacional, retención de talento, resiliencia y capacidad de ejecución.

La última ventaja humana

En la era de la inteligencia artificial, la cultura se está convirtiendo en ventaja competitiva. Las empresas mexicanas que logren construir culturas de alta agencia tendrán enormes ventajas: atraerán mejor talento, innovarán más rápido, aprenderán antes y reaccionarán mejor frente a disrupciones tecnológicas y geopolíticas.

Las demás corren el riesgo de convertirse en burocracias lentas atrapadas dentro de mercados que ya no esperan a nadie. Porque el verdadero desafío empresarial del siglo XXI ya no es solamente tecnológico. Es psicológico, cultural y organizacional.

Las compañías más exitosas del futuro probablemente no serán únicamente las más grandes ni las más automatizadas. Serán aquéllas capaces de convencer a sus asociados de algo fundamental: que todavía vale la pena actuar. Que las ideas importan. Que resolver problemas cambia resultados. Que experimentar no equivale a fracasar. Y que incluso en medio de la inteligencia artificial, incertidumbre y transformación acelerada, los seres humanos todavía conservan capacidad de construir futuro.

Ésa es, en el fondo, la verdadera esencia de una “cultura de alta agencia”. Y quizá también la forma más importante de liderazgo que México necesitará durante las próximas décadas. ~