Meses antes del cataclismo económico y político que se desató con los atentados del 11 de septiembre, otra hecatombe, también global pero de menores proporciones, tuvo lugar en el espacio virtual, y sus consecuencias resonaron en todo el planeta. El año 2001 dio inicio con el colapso de la economía digital: tras generar una enorme cantidad de fortunas en papel, la mayoría de lasempresas punto com se evaporaron al estallar la proverbial burbuja de la economía de internet. Pero entre los sobrevivientes del ciberdesastre de la generación Nasdaq se encontraba una empresa que desde su creación, en julio de 1995, prácticamente ha definido la manera en que compramos en línea: Amazon.com.
Amazon fue fundada por Jeff Bezos, un singular ejecutivo de padres cubanos que, más que querer establecer otro negocio multimillonario en la red, tenía la ambición de inventar una nueva relación entre el cliente y el vendedor. Así, valiéndose de un eficiente buscador, un inmenso inventario de libros (que hoy cuenta con casi cuatro millones de títulos) y de una interfaz veloz, sencilla de usar y con una secuencia de comandos simple para hacer un pedido, Bezos lanzó una revolución de repercusiones imprevisibles: se dio cuenta de que uno de los productos con mayor potencial para vender por la red eran los libros, con un mercado atractivo intelectual y económicamente que, además, era relativamente virgen, ya que los gigantes de ese dominio no tenían sucursales en el ciberespacio.
Amazon no fue la primera librería digital, ya antes existían Wordsworth.com, Bookfinder.com y Book.com; pero sí fue la primera en poner énfasis en la calidad del servicio. Amazon trataba de ofrecer una experiencia más amable, eficiente, productiva, divertida y hasta informativa que la de comprar libros en una librería física, además de contar con las ventajas básicas del comercio electrónico, que permite, entre otras cosas, tener una tienda abierta las 24 horas de los 365 días del año. Recientemente, Amazon ha abierto "sucursales" en Alemania, Francia, el Reino Unido y el Japón, en las cuales ofrece, aparte de los productos de su sitio principal, una amplia gama de libros, música y mercancía local.
Jeff Bezos sabía que un negocio en internet dependía de sus aparadores virtuales y de su capacidad de interesar y conservar clientes de página en página, así que organizó su web site como una librería real que recibe al cliente con mesas de novedades previas al acceso a las secciones especializadas. Este empresario sabía que no era suficiente con vender barato, entregar velozmente y tener una impecable transparencia financiera, sino que su servicio tenía que ser cómodo, confiable y oportuno; y, más importante aún, entendió que tenía que crear una comunidad. Como apunta Patricia Seybold en su libro Clientes.com, Amazon optó por una aproximación tímida para crear una comunidad. A diferencia de otros sitios, Amazon tan sólo incluye reseñas de otros lectores, aun cuando sean negativas. Actualmente hay en línea más de un millón de críticas bibliográficas, las cuales se someten a revisión por parte de monitores de la empresa, los cuales verifican su pertinencia y civilidad sin imponer, supuestamente, ningún criterio censor. Otro mecanismo para conquistar usuarios es ofrecer la opción, cuando es posible, de comprar el libro buscado de segunda mano a alguna otra librería afiliada.
La filosofía "clientocéntrica" de Bezos tiene por meta hacer que el consumidor se perciba casi como integrante de un movimiento que está transformando la cultura del siglo XXI.
No contento con dominar el mercado de los libros, Bezos expandió Amazon para vender cds, dvds, software, juguetes, enseres, cámaras, teléfonos celulares, paquetes vacacionales, ferretería, computadoras, aparatos electrónicos y "la selección de productos más grande del planeta". Asimismo creó un espacio para subastas, y de esa manera entró en competencia con otro fenómeno propio del internet: la empresa eBay. Al hacer esto, Bezos estaba cumpliendo con su promesa de cambiar para siempre al cibernauta y, de paso, domesticar la red, al convertir una librería en un descomunal "price club" inmaterial de cultura y entretenimiento: un portal que es un monumento al consumo impulsivo. Con esta diversificación, Bezos se arriesgó a diluir su empresa en una variedad de áreas, y de esa manera quizá se ha condenado no sólo a perder el liderazgo de que goza desde hace cinco años, sino también a tomar la vía corta de la bancarrota. Pero, quizás más grave aún, es que Amazon ha perdido su aura de santuario de la cultura para volverse un gran mercado que vende de igual manera libros que cosméticos.
A principios de noviembre pasado, Amazon comenzó a perder el dominio en su principal mercado ante su archienemigo Barnes & Noble, en lo que pareció un revés de la tendencia dominante en la economía digital. En un parpadeo, Barnes pasó, de dominar el 18 por ciento del mercado de libros en la red en el segundo trimestre del 2001, a poseer el 22 por ciento. Al mismo tiempo, la empresa de Bezos debe competir ahora contra rivales poderosos como Wal-Mart y K-Mart, que hasta hace poco habían sido ineptos y perezosos para establecerse en la red, pero finalmente han entendido su importancia y han mejorado notablemente sus sitios y modelos de negocios, en muchas ocasiones inspirándose o copiando a Amazon.
El día en que esto se escribe, Amazon anuncia en su Delight-O-Meter, un dispositivo para medir los productos colocados según el cual, desde el 9 de noviembre pasado, se han vendido cerca de 20 millones de bienes en más de 220 países. En 1997 Amazon mercó 150 millones de libros y en 2001 proyecta vender 12,500 millones.
Una empresa tan grande como Amazon difícilmente podría tener la flexibilidad necesaria para atender esmeradamente a todas las comunidades especializadas, y por ello creó su programa de sitios asociados, mediante el cual ofrece una comisión a cualquier sitio a cambio de enlazarse con Amazon. Así, cualquier web máster puede seleccionar libros y productos de Amazon, poner un enlace de su sitio a la librería y recibir alrededor de tres dólares de comisión por unidad vendida, sin tener que preocuparse por inventarios, distribución ni cobros. Hoy día, Amazon tiene más de medio millón de sitios asociados.
Pero ni siquiera el hecho de contar con 29 millones de clientes salvó a Amazon del colapso del 2001. Las acciones de esta empresa, que en su lanzamiento en mayo de 1997 costaban nueve dólares por unidad, y que llegaron a valer hasta 209 dólares, valen ahora alrededor de 12 dólares. Durante los años de la euforia digital, Amazon desafiaba las leyes de la economía al cotizarse mejor que colosos como J.C. Penney y K-Mart juntas. Amazon es hoy una marca inconfundible, pero llegar allí ha costado muy caro. La prueba es que, para promocionarse, ha tenido que invertir hasta el 24% de sus ingresos, lo cual representa un desembolso enorme.
Ahora bien, es importante señalar que esta prodigiosa compañía no ha logrado aún terminar un año con ganancias, y de hecho en 1999 perdió 350 millones de dólares. Si bien es comprensible que Amazon siga operando con números rojos, debido a que su estrategia se proyecta a largo plazo, resulta inquietante que no pueda tener un crecimiento saludable a pesar de que el número de consumidores sigue en aumento. En enero del 2001, Amazon se vio obligada a despedir al 15 por ciento de su planta laboral de 9,600 empleados, con lo que se administró una violenta dosis de realidad. Bezos había prometido a Wall Street que comenzaría a tener ganancias a partir de este trimestre, pero es casi un hecho que no podrá cumplir sus expectativas, y ello a pesar de haber recortado drásticamente sus gastos, incluyendo sus costosas campañas promocionales. Las flaquezas de Amazon han servido de lección a la competencia y muchos especulan acerca del fin de la empresa.
En cierto sentido, todos los que nos hemos beneficiado de la relación con esta empresa nos sentimos orgullosos de ser parte de su éxito. Y sin duda hay algo macabro en esta relación sentimental que muchos hemos desarrollado con una paquetería de software que simula conocernos, finge estimularnos y nos trata con amabilidad. Además, no debemos olvidar que, al tiempo en que este gigante ha derrotado a las megacorporaciones voraces que dominaban el mercado de la cultura, también ha aplastado centenares de pequeñas librerías (virtuales y reales) y, con ellas, diversas comunidades de lectores se han desintegrado. Independientemente de lo que suceda mañana a la empresa de Jeff Bezos, lo cierto es que no hay ni ha habido, y posiblemente no habrá, una compañía capaz de influir de manera tan definitiva e importante en la cultura y el comercio en el universo digital. –
(ciudad de México, 1963) es escritor. Su libro más reciente es Tecnocultura. El espacio íntimo transformado en tiempos de paz y guerra (Tusquets, 2008).
