Bent Flyvbjerg es un geógrafo, filósofo y urbanista danés, profesor en Oxford y en la IT de Copenhague, además de Presidente de Política de Infraestructura y Planificación en la Universidad Tecnológica de Delft, en los Países Bajos. Se le reconoce como uno de los mayores expertos en megaproyectos del mundo.
Flyvbjerg, junto al escritor Dan Gardner, publicó en febrero How big things get done (Macmillan, 2023), un libro que estudia, a través de casos concretos y una amplia base de datos creada a lo largo de años, elementos clave de los proyectos exitosos, es decir, aquellos que finalizan con la calidad esperada, en el plazo y precio acordados.
Supe de este libro a través de la columna de Tim Harford en el Financial Times, “Lo que Lego puede enseñarnos sobre salvar el planeta”. Harford se centraba sobre todo en la potencia de la idea de modularidad, las ventajas que aporta a la curva de aprendizaje, la reducción de costes que conlleva y, en definitiva, la capacidad que proporciona esta “filosofía” de la construcción para hacer reales, casi cotidianas, infraestructuras que de otro modo serían solo ensoñaciones.
La idea de modularidad –repetición, ensamblaje y combinación de unidades simples– es una vieja conocida para cualquiera que haya participado alguna vez en la ejecución de cualquier cosa física –desde una estantería de Ikea a un desarrollo urbanístico–, pero también aplica en las no-físicas o virtuales.
La columna de Harford, ya desde el título, se orienta a la aplicación de estas ideas en la ejecución de infraestructuras de generación de energía limpia y en la aparente dificultad, si no imposibilidad, de reproducirlas en las instalaciones nucleares. Estas infraestructuras encarnan, de alguna manera, el prototipo de casos únicos, casi “trajes a medida”, y se prestan muy mal a ser construidas mediante recombinación y repetición de infinidad de piezas de las cuales lo sabemos todo.
Algunas de las puntualizaciones que he leído a How big things get done van por ahí. Es cierto que, en el libro, las infraestructuras nucleares encabezan la lista de riesgo de sobrecostes –solo un poco por delante de las presas hidráulicas, por cierto– y que no se nombran casos exitosos recientes como el liderado por la corporación coreana “Korea Electric Power Corporation” (KEPCO) en el proyecto de central nuclear Barakah en Emiratos Árabes, que en algo menos de 12 años –un plazo de ejecución realmente competitivo para este tipo de infraestructuras– entregó 4 reactores cuya potencia nominal de 5,4 GW cubren el 25% de las necesidades energéticas del país. Leyendo sobre esta infraestructura concreta, veo que no es que se haya entregado un reactor cada tres años, sino que el primero de los cuatro se entregó nueve años después del inicio (2012-2021) y a partir de ahí finalizaron uno por año. No puedo evitar pensar que estas infraestructuras –al igual que las presas, por cierto– no pueden entrar en producción de forma parcial o faseada, sino que la entrega del “producto” –energía– comienza cuando ha concluido, o casi, la “gran cosa” a ejecutar. En el otro extremo de esa lista de tipos según riesgo de sobrecoste, están las infraestructuras viarias, los oleoductos, la eólica, el transporte y distribución de energía y, por último, el menos arriesgado de todos: las infraestructuras de energía solar.
De nuevo, no puedo evitar pensar que el riesgo se reduce con la modularidad porque, además de posibilitar todas esas maravillas que señala Harford sobre curvas de aprendizaje y abaratamiento, estas infraestructuras “Lego” son susceptibles de entregar su producción desde mucho antes de haber concluido la totalidad proyectada.
“Los proyectos no son metas en sí mismos. Los proyectos son el cómo se logran esas metas”
Aunque todo esto es muy interesante, no es lo que me ha atraído del análisis de Flyvbjerg. A riesgo de simplificar en exceso un libro lleno de matices y complejidad, me centraré en algunas ideas que han resonado con fuerza en mi cabeza, aportándome luz en lo que comúnmente llamamos “Transformación digital de la economía y de los procesos de producción”. (Sin ánimo de despreciar ningún estudio honesto, la cantidad de humo que he leído al respecto es solo proporcional a la cantidad de dinero involucrado, una sensación parecida a la que experimento cuando me hablan mucho de transición “ecológica” en lugar de “energética” y creo que por los mismos motivos.) El análisis de Flyvbjerg me gusta porque pone el foco en el proceso como Smil en los intercambios de energía.
La primera de estas ideas es un a priori, casi una actitud: no te acerques a un proyecto con una respuesta sino con una pregunta. Asegúrate de saber “por qué” o “para qué” es necesario ejecutar ese proyecto, a qué fin da respuesta y tenlo presente durante todo el camino mientras te afanas en desarrollar los medios. La propuesta del autor es imaginar la necesidad de conectar dos núcleos urbanos separados por un brazo de agua. Rápidamente nuestro objetivo puede transformarse en “construir un puente”. Es posible que sea la solución óptima, pero también lo es que hayamos confundido el medio con el fin y que, en función del contexto y del verdadero objetivo (aumentar el flujo de turistas, facilitar el acceso a instalaciones sanitarias a uno u otro lado, crear un puerto logístico en una de las orillas, etc.), hayamos descartado soluciones eficaces más rápidas y baratas –un ferry– o más caras pero que resuelven problemas que el puente no puede solucionar y ni siquiera hemos descubierto aún.
Si estás pensando que este ejemplo es propio de un arquitecto “estrella”, aquellos que convencen al cliente de que lo que pide no es lo que realmente busca, no estás solo. Yo también lo pensé. Cuando llegan a nuestras manos, la mayoría de los proyectos ya están definidos en su objeto. Entonces recordé el caso de las centrales nucleares y las presas que he comentado al principio, y su diferencia con una carretera o una fotovoltaica.
Si definimos nuestro objetivo a partir de una pregunta –para qué– y no con una respuesta –un parque solar– es posible que nos demos cuenta que el objetivo es satisfacer una demanda energética y por tanto, empezar a producir significa empezar a financiar, abaratar costes y probablemente, acortar plazos. Este conocimiento lleva a adoptar decisiones de diseño y planificación muy diferentes. La casilla de la derecha permite saber, ante cada una de las distintas decisiones que han de afrontarse en el proceso, si esta es necesaria o accesoria, si facilita o distrae, si nos acerca a nuestro objetivo o no.
En resumen, nos mantiene en la senda de la eficiencia cuando la complejidad de los detalles nos abruma.
“Piensa despacio, ejecuta deprisa.”
Esta idea merecería por sí sola todo el libro pero no porque sea novedosa. Como señala Flyvbjerg, se atribuye a Lincoln la frase “Si me dieran cinco minutos para talar un árbol emplearía los tres primeros en afilar el hacha”. Muchas veces, el efecto multiplicador de las tecnologías digitales nos hace confundir las posibilidades de la herramienta disponible con el objetivo que perseguimos. Su aparente sencillez de uso, combinada con la potencia de los resultados que ofrece, nos hace caer una y otra vez en la ilusión de la explicación profunda. Por ejemplo, me refiero al hecho de no ser capaces de dibujar una bicicleta que funcione a pesar de ser un objeto de uso cotidiano. O de nuestra dificultad a la hora de discernir entre el conocimiento que realmente poseemos y el conocimiento al que tenemos acceso y cómo eso nos vuelve ignorantes sobre “cuán superficial es nuestra supuesta expertise”. Si Harford se fijó en la explicación sobre el sistema Lego, a mi me fascinó el método de Pixar.
Desarrollo detallado y ejecución física
En todo proyecto, una vez ha sido identificado claramente el objetivo, se abren dos grandes etapas: desarrollo detallado y ejecución física.
Los seres humanos hemos creado, desde el principio de los tiempos, herramientas para hacer posible la segunda etapa: inventamos los útiles necesarios para construir mejor, más rápido y con menor esfuerzo. El diseño de esas herramientas, desde las más rudimentarias hasta las más sofisticadas, parte del análisis “virtual” del proceso constructor y de su idoneidad para darnos el resultado deseado.
Nuestra “nueva” capacidad digital nos permite dar un salto de gigante en la primera etapa, ya que hace posible trasladar gran parte de la ejecución a la fase de desarrollo detallado con las innumerables ventajas que ello conlleva.
En primer lugar está lo que Flyvbjerg denomina “cerrar la ventana de la perdición”. Cuanto más tiempo dura un proyecto más posibilidades hay de que sucedan cosas terribles. No hay ninguna duda de que los problemas aparecerán, la cuestión es controlar el momento en que lo hacen. Queremos que aparezcan cuando no causan daño, cuando son “baratos” de resolver y podemos remontarnos, corriente arriba, para evitar que se produzcan.
Ese es el superpoder que las herramientas digitales nos han proporcionado. Si la etapa de desarrollo detallado –piensa despacio– está bien recorrida, la fase de ejecución es breve–-ejecuta deprisa–, suave y sin apenas incertidumbre.
Pensar despacio implica iterar. Un proceso altamente iterativo conlleva una cantidad ingente de trabajo –diseña, prueba, corrige. Vuelve a probar, corrige, etc.–, pero, como señala el autor, es una nimiedad comparado con las ventajas que ofrece.
“Una película de Pixar realiza hasta ocho veces el ciclo de borrador-feedback de audiencia.”
Pixar, la empresa de animación, actualmente propiedad de Disney, tiene un historial asombroso de éxitos desde que lanzó su primer largometraje, Toy Story, en 1995. A lo largo del tiempo, a pesar del cambio de propiedad, el método de producción se ha mantenido.
Entre las ventajas únicas de los procesos iterativos, Flyvbjerg destaca las siguientes:
- Cuando los costes de equivocarnos son altos, resulta imprescindible ceñirse a aquello que ya sabemos que funciona. Los procesos iterativos permiten la experimentación creativa.
- La iteración supone verificación y prueba continua. Es un proceso en el cual sacamos bolas del bombo de los potenciales fallos de manera repetitiva evitando dejar nada a la improvisación posterior.
- Es imposible que no sepas dibujar una bicicleta si para construirla has seguido un proceso iterativo, es decir, te acabas de librar de un plumazo de la ilusión de la explicación profunda. Sabes lo que realmente crees que sabes.
- Siempre será más barato descubrir el fallo en la iteración número 6 que en el primer día de ejecución real.
Si quieres asegurar las posibilidades de cumplir tu plazo y tu precio: piensa como Pixar y ejecuta como Lego. Al final, los asuntos más serios son cosas de niños.
Elena Alfaro es arquitecta. Escribe el blog Inquietanzas.
