Hay libros que se leen y hay otros que se convierten en lentes. El nuevo libro de Jim Collins, What to make of a life: Cliffs, fog, fire and the self-knowledge imperative, pertenece a la segunda categoría. En apariencia, es una reflexión sobre trayectorias individuales: cómo las personas enfrentan momentos de ruptura, atraviesan la incertidumbre y, eventualmente, reconstruyen el sentido de su vida. Pero conforme se avanza en la lectura resulta difícil ignorar una intuición más amplia: Collins no está escribiendo solo sobre individuos. Está describiendo patrones universales de comportamiento ante el colapso de certezas.

Y entonces la analogía se vuelve inevitable. No pensé ya en vidas individuales. Pensé en organizaciones; en particular, en las organizaciones empresariales mexicanas. Porque lo que Collins describe –los acantilados, la niebla y el fuego– no es una metáfora psicológica. Es una secuencia estructural. Y pocas veces esa secuencia ha sido tan visible como hoy en el entorno empresarial de México. Las organizaciones empresariales han llegado a su acantilado. Están atravesando la niebla. Y ahora deben decidir si son capaces de reencontrar su fuego.

El acantilado: cuando la continuidad se rompe

Durante décadas, las organizaciones empresariales en México operaron bajo un conjunto de supuestos relativamente estables: apertura comercial progresiva, integración con América del Norte, reglas del juego suficientemente previsibles y una relación con el Estado que, aunque imperfecta, era inteligible.

Ese entorno permitía algo fundamental: continuidad estratégica. Las organizaciones podían planear a largo plazo, construir capacidades, escalar modelos de negocio. Podían equivocarse, pero dentro de un marco comprensible. Ese entorno ya no existe.

A partir de 2018, México no experimentó simplemente un cambio de gobierno: fue una redefinición del papel del Estado, de los equilibrios institucionales y de los incentivos que estructuran la actividad económica. Para muchas organizaciones, más que una transición se trató de una ruptura. Reglas que parecían permanentes se volvieron contingentes. Instituciones que generaban certidumbre se debilitaron o se transformaron. Narrativas que legitimaban la inversión privada cambiaron de tono.

Ese es el acantilado. No necesariamente una caída inmediata, sino algo más inquietante: la pérdida de continuidad. Y frente a él, muchas organizaciones han reaccionado de la forma más peligrosa posible: intentando preservar el modelo anterior. Collins lo sugiere con claridad en sus reflexiones recientes: el mayor riesgo no es caer del acantilado, sino no reconocer que ya se está en él.

Cuando el empresariado también confrontaba

Conviene recordar que esta no es la primera vez que las organizaciones empresariales mexicanas enfrentan un punto de quiebre. En las décadas de 1970 y 1980 –en medio del auge del populismo fiscal, la expansión del Estado empresario y episodios críticos como la nacionalización de la banca en 1982–, el sector privado desarrolló una identidad distinta, menos orientada a la eficiencia operativa y más a la defensa institucional.

Surgieron entonces organizaciones empresariales que no solo competían en mercados, sino que también confrontaban abiertamente al poder político, articulaban posiciones públicas y defendían reglas económicas básicas frente a decisiones gubernamentales que percibían como disruptivas o ideológicas.

Aquella generación construyó músculo cívico y capacidad de interlocución en condiciones adversas. Pero con la apertura de los años 90 y la integración comercial, esa función se fue diluyendo. La empresa mexicana volvió a concentrarse en competir, crecer y optimizar.

Hoy, frente a una nueva reconfiguración del Estado, la historia regresa. Pero no necesariamente con la misma preparación institucional ni con la misma claridad estratégica sobre cómo responder.

La niebla: la ilusión de que la incertidumbre se puede eliminar

Después del acantilado viene la niebla. Hoy, el entorno empresarial mexicano está definido por una combinación compleja: volatilidad regulatoria, redefinición del papel del Estado en sectores estratégicos, tensiones geopolíticas que reconfiguran cadenas de valor, oportunidades de nearshoring acompañadas de fragilidad institucional.

La reacción natural es exigir claridad: diagnósticos rápidos, certidumbre, definiciones. Pero aquí Collins introduce una idea profundamente disruptiva: la niebla no es un problema que se resuelve. Es una condición que se gestiona. Las organizaciones que esperan certidumbre total antes de actuar quedan paralizadas. Las que actúan sin comprender, se vuelven frágiles.

La ventaja estratégica emerge en otro lugar: en la capacidad de avanzar sin claridad total, pero sin renunciar a la comprensión. Esto implica desmontar una de las ilusiones más persistentes del mundo empresarial: la idea de que el entorno puede ser controlado. Hoy no puede, y quizás nunca pudo tanto como creíamos.

El error del liderazgo

En este contexto, las organizaciones empresariales mexicanas están operando con un modelo de liderazgo que ya no corresponde al entorno. Siguen actuando como pilotos de avión en un mundo que exige capitanes de submarino. El piloto decide con visibilidad, datos inmediatos, retroalimentación constante. El capitán de submarino opera con señales ambiguas, información incompleta y consecuencias diferidas.

El entorno actual se parece mucho más al segundo. Sin embargo, el comportamiento dominante sigue siendo el primero: decisiones rápidas para simular control; centralización del poder para reducir ansiedad; énfasis en ejecución inmediata sobre comprensión profunda.

El resultado es una paradoja peligrosa: Organizaciones empresariales que se mueven más rápido que nunca pero entienden cada vez menos el terreno que pisan. En un entorno complejo, esa combinación no produce ventaja, sino vulnerabilidad.

La ventaja que no se copia

Una de las ideas más sugerentes del nuevo libro de Collins –subrayada por críticos y lectores– es su énfasis en los “encodings”: la estructura interna que determina en qué condiciones una persona u organización puede desplegar su máximo potencial.

Traducido al lenguaje empresarial, esto obliga a una pregunta básica: ¿Qué hace verdaderamente única a esta organización? No basta el discurso corporativo, sino la realidad operativa: ¿Qué capacidades son difíciles de replicar? ¿Qué cultura produce mejores decisiones? ¿En qué contexto se activan esas capacidades?

En momentos de incertidumbre, muchas organizaciones empresariales pierden contacto con esa identidad. Reaccionan copiando modelos externos. Se ajustan a presiones coyunturales. Se alejan de aquello que les daba ventaja. No fracasan de inmediato, pero dejan de operar en su mejor versión. Y ese es el inicio del declive.

Por eso, la pregunta clave no es: ¿cómo sobrevivimos a la 4T? Hay una pregunta más exigente: ¿en qué condiciones podemos desplegar mejor nuestras capacidades?

Esto implica abandonar la idea de una única estrategia correcta. No todas las empresas prosperarán bajo el mismo modelo. No todas deben relacionarse con el Estado de la misma manera. No todas deben reaccionar igual ante el entorno político. Pero sí hay un principio común: la alineación entre lo que la organización es y el contexto en el que decide operar.

El fuego: claridad, no entusiasmo

Después del acantilado y la niebla, emerge la pregunta decisiva: ¿dónde está el fuego? En el lenguaje de Collins, el fuego no es emoción, es dirección. En términos empresariales, el fuego es claridad estratégica sostenida en el tiempo. Es saber qué valor se genera –y por qué importa– y tener la disciplina para sostenerlo, incluso bajo presión.

Las organizaciones que pierden el fuego no desaparecen de inmediato. Se vuelven irrelevantes. Y en mercados competitivos, la irrelevancia es la forma más lenta –y más segura– de extinción.

Si las organizaciones empresariales mexicanas están en el acantilado y atraviesan la niebla, rehacerse implica decisiones difíciles: aceptar que el entorno anterior no regresará. Abandonar la ilusión de control total. Redescubrir capacidades internas antes de limitaciones externas. Construir inteligencia distribuida, no solo liderazgo central. Avanzar por iteración: estrategia en movimiento, no en papel.

Estas no son recomendaciones tácticas. Son exigencias estructurales. Todo esto ocurre en un momento histórico singular. El mundo entra en una fase de fragmentación geopolítica, relocalización productiva y competencia estratégica entre potencias.

México está en una posición extraordinaria. Puede ser uno de los grandes ganadores del nearshoring o puede desperdiciar la oportunidad. La diferencia no estará en el entorno. Estará en la capacidad de las organizaciones para adaptarse estratégicamente.

La advertencia

Al final, el libro de Collins es más que una reflexión sobre la vida: es una advertencia. Porque tanto las personas como las organizaciones enfrentan el mismo dilema: pueden quedarse paralizadas en el acantilado, pueden perderse en la niebla o pueden reconstruirse desde el fuego.

Las organizaciones empresariales mexicanas están hoy exactamente en ese punto. Y el desenlace no dependerá del entorno político, de la coyuntura económica, ni de la geopolítica global. Dependerá de algo más exigente: de su capacidad para dejar de ser lo que fueron.

Porque las organizaciones –como las personas– no fracasan cuando el mundo cambia. Fracasan cuando insisten en permanecer iguales.

Hoy, muchas organizaciones mexicanas siguen intentando operar en un país que ya no existe. Y esa es la forma más silenciosa –y más peligrosa– de empezar a desaparecer. El futuro no pertenece a quienes mejor resisten la niebla, sino a quienes entienden que la niebla no se disipa… y aun así avanzan.

En tiempos de incertidumbre, la ventaja definitiva no es la claridad. Es el coraje de decidir sin ella. ~