Si hay una industria que tiene baja estima entre los consumidores, es la aviaciĆ³n comercial. En especial, las lĆneas aĆ©reas estadounidenses se han ganado a pulso una pĆ©sima fama por la forma en la que tratan a los pasajeros. Pero el pasado domingo 9 de abril, United Airlines tocĆ³ un nuevo fondo y hoy enfrenta una crisis severa de reputaciĆ³n. El vuelo Chicago-Louisville de ese domingo por la noche estaba sobrevendido, una prĆ”ctica comĆŗn de las aerolĆneas en todo el mundo para garantizar que ningĆŗn asiento se vaya vacĆo. Los pasajeros abordaron el aviĆ³n y, una vez en sus lugares, se les informĆ³ que cuatro integrantes de una tripulaciĆ³n de la empresa necesitaban viajar y tenĆan prioridad.
Para disminuir la molestia, los empleados ofrecieron hospedaje gratuito y una compensaciĆ³n a quien cediera voluntariamente su asiento. Tres personas aceptaron. Pero se necesitaba un lugar mĆ”s. Entonces se anunciĆ³ que elegirĆan al azar a quien tendrĆa que bajarse. SaliĆ³ presuntamente sorteado un mĆ©dico que se negĆ³ a dejar su asiento, argumentando que tenĆa que llegar a Louisville a ver a sus pacientes. La discusiĆ³n subiĆ³ de tono y la tripulaciĆ³n mandĆ³ llamar a la policĆa del aeropuerto, que con lujo de violencia, golpeĆ³ y sacĆ³ a rastras al pasajero. El acto fue grabado por los demĆ”s pasajeros con sus celulares, y los videos se volvieron virales, alcanzando millones de reproducciones. Hoy, abundan los memes y los chistes sobre la brutalidad de United.
ĀæQuĆ© tiene que hacer una empresa ante una crisis asĆ? Primero, brindar una sola explicaciĆ³n clara de lo ocurrido y asumir plenamente su responsabilidad. Segundo, explicar por quĆ© se le pidiĆ³ al pasajero bajar, y si esto estĆ” avalado por alguna regulaciĆ³n. Tercero, reconocer lo evidente, es decir, que se usĆ³ fuerza excesiva por parte de la autoridad aeroportuaria para manejar una situaciĆ³n que no tenĆa que terminar con un cliente humillado y ensangrentado y decenas de personas asustadas. Cuarto, disculparse pĆŗblicamente con el afectado y con los pasajeros que presenciaron este espectĆ”culo. Quinto, ofrecer una investigaciĆ³n a fondo que deslinde responsabilidades de la aerolĆnea, la policĆa y, si las hay, del pasajero. Y sexto, brindar la seguridad a todos los clientes de que esta no es la polĆtica de la aerolĆnea y que tomarĆ”n las medidas necesarias para que no se repita una escena asĆ en el futuro.
ĀæQuĆ© hizo la aerolĆnea? Al principio, todo lo contrario. Oscar MuƱoz, el CEO de United, no asumiĆ³ la responsabilidad de la empresa y se disculpĆ³ de manera breve e impersonal en un tuit por ātener que reacomodar a estos clientesā, no por la brutalidad de los policĆas. La aerolĆnea cometiĆ³ despuĆ©s un pecado mortal: dividiĆ³ su mensaje. Mientras que hacia fuera se disculpĆ³ a medias, en un comunicado interno a sus empleados culpĆ³ al pasajero āpor su conducta disruptiva y agresivaā y tambiĆ©n a las autoridades, diciendo que es a ellas a quienes tendrĆan que dirigirse los medios para obtener mayores detalles sobre lo sucedido. Se confirmĆ³ una vez mĆ”s la vieja regla del manejo de crisis que dice que un incidente puede poner en entredicho tu reputaciĆ³n, pero un pobre manejo de ese incidente puede destruirla por completo. No falta por eso quien diga que United estaba cometiendo āgenocidio de su propia marcaā. Fue hasta dos dĆas despuĆ©s āuna eternidad en la era de las redes socialesā que MuƱoz se disculpĆ³ de manera mĆ”s profusa por escrito, ahora sĆ siguiendo las reglas mĆ”s elementales del control de daƱos.
ĀæPor quĆ© una empresa tan grande, en una industria que se supone tiene tantos protocolos de manejo de crisis para enfrentar verdaderas catĆ”strofes, tuvo una respuesta tan mediocre? Una explicaciĆ³n tiene que ver con la conformaciĆ³n de los equipos de manejo de crisis. Es muy comĆŗn que cuando un comitĆ© de crisis entra en acciĆ³n, los abogados de la empresa tomen la batuta. Y un abogado tiene como prioridad evitar juicios y, de haberlos, ganarlos. Rara vez se piensa en tĆ©rminos de la reputaciĆ³n corporativa. No es raro que los abogados recomienden que las empresas no se disculpen (porque eso es reconocer responsabilidad), que reduzcan al mĆnimo las declaraciones (todo lo que digas puede ser usado en tu contra) o que de plano eludan su responsabilidad y culpen a alguien mĆ”s (el que acusa se queda con la carga de la prueba).
Pero tal vez otra explicaciĆ³n mĆ”s simple es la soberbia que proviene de la impunidad. Como muchas otras grandes empresas, las aerolĆneas saben que no hay consecuencias econĆ³micas reales: la gente elige aerolĆnea por precio, horario y disponibilidad de asientos, no por el servicio, que ya sabe que serĆ” igual de mediocre de una marca a otra. Ni la historia de las chicas bajadas del aviĆ³n por usar āleggingsā (el escĆ”ndalo previo de United) ni esta historia parecerĆan importarle mucho a esa empresa, porque el consumidor promedio no va a dejar de subirse a sus aviones por estas anĆ©cdotas. De hecho, las grandes aerolĆneas saben que ni siquiera un accidente mortal tiene consecuencias de largo plazo en la demanda por boletos.
Dicho de otra manera, las aerolĆneas se parecen a los bancos, las empresas telefĆ³nicas y, sĆ, a los polĆticos, en algo: saben que los consumidores estamos atomizados y desorganizados a tal grado que somos incapaces de ponerlos en su lugar cuando abusan de nosotros. En la medida en la que haya organizaciones de defensa del consumidor mĆ”s sĆ³lidas y nosotros hagamos valer nuestros derechos denunciando el abuso, esos mĆ”rgenes de impunidad deberĆan reducirse. Pero mientras tanto, si la tripulaciĆ³n les pide bajarse del aviĆ³n, lo mejor es negociar la compensaciĆ³n mĆ”s elevada con la aerolĆnea o razonar con algĆŗn otro pasajero mĆ”s sensato y sensible. MĆ”s vale rumiar la mala suerte en el bar de algĆŗn hotel que en el hospital o en una bonita Ć”rea de detenciĆ³n del aeropuerto.
Especialista en discurso polĆtico y manejo de crisis.
