Milton Friedman regaรฑรณ alguna vez a los empresarios por distraerse de su misiรณn social: hacer dinero. Crear empleos, mejorar el ambiente o cualquier otro objetivo le parecรญan โpuro socialismoโ (โThe social responsibility of business is to increase its profitsโ, The New York Times Magazine, 1970/09/13). Sin embargo, el concepto de empresa socialmente responsable se extendiรณ, como puede verse en la Harvard Business Review y en la moda de establecer principios de acciรณn empresarial (mission statements). Una cosa es creer en el mercado como la soluciรณn mรกs prรกctica para infinidad de cosas, y otra es tenerle fe como remedio teรณrico ideal para todo.
Si todo fuera mercantil, y el mercado fuera perfecto; si todos los valores pudieran expresarse como precios, y la satisfacciรณn de todos maximizarse comprando y vendiendo competitivamente, el valor agregado por las operaciones lucrativas serรญa la suma de todo lo humanamente valioso. Las utilidades de cada empresa serรญan el reflejo exacto de su aportaciรณn al bien comรบn. Lo mejor para todos serรญa el lucro mรกximo.
Pero el desarrollo del bien comรบn, ni estรก peleado con el lucro, ni puede reducirse a lucrar. La vida econรณmica es parte de una vida mรกs amplia: personal, familiar, social, polรญtica, cultural y religiosa, lo mismo en las tribus nรณmadas que en la vida moderna. Un empresario, como todo ser humano, es mucho mรกs que un homo economicus. Tiene aficiones, entusiasmos, sueรฑos de realizaciรณn personal y de vida en comรบn que rebasan el รกmbito lucrativo. Limitarse a lo que es negocio serรญa una mutilaciรณn del desarrollo personal y social. En la prรกctica, los empresarios actรบan como lรญderes sociales en un sentido amplio. Los ejemplos abundan. El mรกs notable ha sido el de los Medici, que hicieron grandes negocios y pasaron a la historia como promotores del Renacimiento.
Claro que tambiรฉn existe el empresario miope ante la historia, el interรฉs social y hasta sus propios intereses. Se atribuye a Lenin una burla sobre la tonterรญa de no ver mรกs que la ganancia inmediata: los capitalistas nos venderรกn las sogas con que vamos a colgarlos…
No se puede ignorar el corto plazo como oportunidad, ni como problema; pero la visiรณn del futuro deberรญa enmarcar las acciones de corto plazo. Llama la atenciรณn que una fortuna multiplicada en el corto plazo (vender acciones caras, antes del crac de 1929, para comprar barato despuรฉs) se volviera el sostรฉn de algo tan poco llamativo, lento y de largo plazo como editar a los clรกsicos de la libertad, en las ediciones cuidadas y atractivas del Liberty Fund (www.libertyfund.org). Asรญ, Pierre F. Goodrich (amigo del filรณsofo Hayek) prefigurรณ a George Soros (discรญpulo del filรณsofo Popper) en su Open Society Institute (www.soros.org). Muchos otros han construido baluartes de la cultura libre a largo plazo, que, por su misma naturaleza, no sirven para nada a corto plazo. Por ejemplo: centros de investigaciรณn independiente y rigurosa, cuyo prestigio intelectual obliga a tomar en serio las ideas de libertad.
Cosimo Medici se entusiasmรณ con la cultura griega y patrocinรณ la creaciรณn de la Academia Florentina, inspirada en la Academia de Platรณn. A partir de su ejemplo, se crearon cientos de academias en Europa, como instituciones de la cultura libre frente al credencialismo universitario. (Paradรณjicamente, hoy las universidades infiltran las academias y llegan a dominarlas; no porque les interese la cultura libre, sino la credencial de miembro: la adquisiciรณn de capital curricular para su carrera burocrรกtica.) Con ese mismo espรญritu (promover la cultura fuera del claustro universitario), los Medici patrocinaron la primera biblioteca pรบblica de Europa. Otro empresario, Aldo Manuzio, inventรณ algo notable: publicar comercialmente ediciones baratas de clรกsicos, para leer en casa, por el simple gusto de leer.
En muchos paรญses, hay una gran tradiciรณn de apoyo privado a la cultura. En Mรฉxico, desde la Reforma del siglo XIX hasta fines del XX, el Estado prefiriรณ hacerse cargo de la educaciรณn y la cultura, y que los demรกs no se metieran. La aceptaciรณn de esto como normal ha sido un lastre para el desarrollo del paรญs. Y ahora que el Estado reduce el presupuesto cultural (porque la nueva clase polรญtica es indiferente a la cultura), no hay soluciรณn de reemplazo. En el mundo cultural, no abundan las iniciativas empresariales, porque hacer negocios estรก satanizado. En el mundo empresarial, no abundan las iniciativas culturales, porque los negocios culturales son mรกs difรญciles que los otros, y porque la tradiciรณn de mecenazgo vino a menos. Nada tiene de extraรฑo que escaseen los empresarios culturales, y que, por ejemplo, la industria editorial mexicana haya pasado a manos extranjeras.
Se entiende que los mexicanos interesados en la cultura estรฉn sobre todo en las universidades pรบblicas y el Estado, y que lean La Jornada. ยฟDe dรณnde viene que La Jornada pese tanto, cuando se toman decisiones importantes para el paรญs? No de su escasa informaciรณn y opiniones predecibles, sino del rasgo que la distingue: le da mรกs importancia a la cultura que los otros periรณdicos. Asรญ reรบne al pรบblico culto y tiene el foro que define lo polรญticamente correcto. No hay en Mรฉxico empresas como The New York Times o Le Monde. Los grandes periรณdicos, como Reforma, estรกn en la luna. Ni saben lo que es la cultura, ni les importa. La reducen a soft news (espectรกculos, turismo, cocina, salud): noticias sobre ceremonias, premios y chismes sobre las estrellas. En Televisa y TV Azteca, la cultura estรก peor (aunque Televisa tuvo un canal cultural). Las universidades privadas no destacan en la cultura, ni les importa. Tienen cosas mรกs importantes que hacer.
Como si fuera poco, toda la educaciรณn superior, no sรณlo la privada, se estรก yendo a la enseรฑanza administrativa: una salida fรกcil para vender credenciales universitarias, aunque los graduados no sean capaces de leer un libro y escribir un resumen que demuestre que lo entendieron.
ยฟQuรฉ pueden hacer los empresarios por la cultura? En primer lugar, darle tiempo en su vida personal. La experiencia demuestra que es posible, porque siempre ha habido empresarios que leen y frecuentan las artes, aunque no tengan grados (menos aรบn posgrados) universitarios. Lo importante de la cultura (a diferencia de la educaciรณn universitaria) no son las credenciales, sino el desarrollo personal. La vida sube de nivel usando mรกs zonas de la inteligencia, mejorando el sentido crรญtico, afinando los ojos para ver y los oรญdos para escuchar, teniendo manos y cuerpos mรกs hรกbiles, una conciencia mรกs alerta de sรญ mismo y de la realidad, una mayor riqueza imaginativa y creadora, un mayor sentido de responsabilidad. Los libros y las artes enriquecen la vida personal y social.
Tambiรฉn pueden facilitar lo mismo a su personal, sobre todo en las grandes empresas. Muchas han descubierto la importancia de que el lugar de trabajo tenga un sobrio sentido estรฉtico, no sea un lugar deprimente. Pero, ademรกs, entre las prestaciones que administran los departamentos de personal pudiera haber una biblioteca de libros, discos y devedรฉs culturales para llevar a casa (y aprovechar el tiempo de camino); mejor aรบn, con clubes de lectura y de apreciaciรณn musical y visual. Tambiรฉn pudieran conseguir (negociando paquetes) boletos para funciones de mรบsica, teatro, danza, รณpera, asรญ como visitas guiadas a museos y lugares dignos de verse en la ciudad y sus alrededores. Prestaciones que pueden extenderse a las familias, y cuya administraciรณn no requiere mรกs que una, dos o tres personas que contraten el outsourcing necesario.
Muchas grandes empresas gastan en relaciones pรบblicas y publicidad institucional; no para vender sus productos, sino para tener una presencia bien vista por la sociedad. Patrocinar pรบblicamente actividades culturales cabe perfectamente en ese renglรณn, y no sรณlo legitima a la empresa, sino a la cultura, como valiosa. Donde hay presupuesto (para relaciones pรบblicas y publicidad institucional), tambiรฉn puede haber imaginaciรณn para el patrocinio de proyectos culturales.
Lo ideal, por supuesto, es que el apoyo del empresario a la cultura no sea lateral, sino central: que la cultura misma sea el negocio de sus empresas (o de alguna de sus empresas). Es mรกs difรญcil, pero no imposible, como lo demostrรณ Aldo Manuzio, que prosperรณ elevando la vida de sus conciudadanos. Muchos empresarios culturales han logrado prosperar incluso en Mรฉxico, donde hemos tenido libreros, editores, galerรญas, casas de mรบsica, estaciones de radio, productores de cine, teatro y danza, despachos de arquitectos, talleres de pintores, orfebres y otros artesanos, que han subido el nivel de la vida social dando un servicio pรบblico independiente. Paradรณjicamente, sus dificultades aumentaron cuando el paรญs tuvo mรกs dinero y mรกs escolaridad. El dinero fรกcil, la incultura generada por las universidades, las exigencias de los sindicatos y la miopรญa del fisco han estorbado o destruido muchas iniciativas culturales. Hace falta creatividad empresarial para superar esas dificultades.
No hay que olvidar que la cultura tiene vocaciรณn de libertad. Fernando Pessoa fue socio de una revista de negocios, donde escribiรณ buenos artรญculos sobre mercadotecnia. Kafka no pudo realizar el sueรฑo de poner un negocio propio, para escapar del infierno de la burocracia (y eso que trabajaba en una compaรฑรญa de seguros, no en el gobierno). Ramรณn Lรณpez Velarde (que trabajaba en el gobierno) soรฑaba en poner una granja avรญcola. Muchas personas con vocaciรณn cultural saldrรญan gustosamente del mundo burocrรกtico, si tuviesen oportunidades atractivas como free-lancers, microempresarios, becarios o promotores culturales en el sector privado.
Ahora que hay experiencia en incubadoras de empresas, pudieran crearse algunas que apoyaran las iniciativas de independencia cultural. Que apoyaran incluso con baรฑos de agua frรญa. A muchos entusiastas de la lectura se les ocurre poner una librerรญa. Hay que disuadirlos: hacerles ver que, mientras no se apruebe el precio fijo del libro, el fracaso es seguro. Naturalmente, si se aprueba, el รฉxito no es seguro: hay que ponerlos en contacto con libreros experimentados, recomendarles que empiecen trabajando en una librerรญa para vivir la experiencia, que busquen la posibilidad de una franquicia, etcรฉtera.
La incubadora puede dar servicios de asesorรญa (para la evaluaciรณn del proyecto, para conseguir informaciรณn internacional sobre nuevas ideas รบtiles para el proyecto, para darle forma legal, contable y fiscal); asรญ como servicios de oficina provisional, de contactos para el financiamiento (socios, crรฉditos, patrocinios, clientes) y de gestiรณn de trรกmites. Entre los trรกmites, estรกn naturalmente los de apertura del negocio (que en Mรฉxico parecen estudiados para disuadir a quien trate de independizarse); pero hay muchos otros. No todos saben que hay fondos internacionales para proyectos culturales, ni cรณmo tramitarlos. O cรณmo tramitar apoyos fiscales (para la inversiรณn en una pelรญcula o para extender recibos deducibles a los patrocinadores). O cรณmo participar en concursos internacionales. O exportar. O convertir en franquicias las posibles sucursales. Una incubadora con experiencia puede tambiรฉn ilustrar a las comisiones de cultura en el poder legislativo sobre las realidades que la Secretarรญa de Hacienda y otras autoridades ignoran olรญmpicamente.
Muchas empresas culturales desaparecen porque suelen ser pequeรฑas y personales. Cuando hay dificultades que rebasan la capacidad del dueรฑo, o cuando se cansa de luchar contra la corriente, o cuando muere, no siempre hay quien entre al quite, para asegurar la supervivencia de la empresa. El apoyo pudiera salir de empresas no culturales, pero grandes y fuertes, que han durado mรกs de cien aรฑos. Si รฉstas organizaran un Club Centenario (o algo asรญ), pudieran ostentar su abolengo y pertenencia a la historia de Mรฉxico, para efectos de relaciones pรบblicas. Pudieran patrocinar la historia industrial (y de su propia empresa): volver conscientes a los historiadores de que tambiรฉn los empresarios hacen historia (como supo verlo Luis Gonzรกlez en La ronda de las generaciones). Pudieran promover que en algunas de las infinitas licenciaturas administrativas haya cursos de historia empresarial (dando importancia a las iniciativas mexicanas, como sugieren Francisco Nรบรฑez de la Peรฑa y Josรฉ de la Cerda Gastรฉlum en La administraciรณn en desarrollo). Pudieran promover la arqueologรญa industrial, como se hace en otros paรญses, restaurando y conservando instalaciones de interรฉs histรณrico o estรฉtico, con actividades de museo y turismo. Pudieran organizar apoyos prรกcticos, en caso necesario, para que no desaparezcan las pequeรฑas empresas de mรกs de cien aรฑos. Y, en el caso de las empresas culturales (donde quizรก no queda mรกs que una empresa centenaria: el Calendario del mรกs antiguo Galvรกn), pudieran extender este apoyo a las que tengan mรกs de treinta aรฑos.
En el caso de las librerรญas, galerรญas, teatros y otras actividades de concurrencia pรบblica, la cuestiรณn del local es determinante: que estรฉ bien situado (por donde pasen muchos posibles interesados a pie, o sea fรกcil llegar y estacionarse), que tenga las instalaciones y el tamaรฑo adecuados, que la renta sea baja, que estรฉ disponible cuando menos diez aรฑos (si las cosas salen bien) y que se pueda traspasar fรกcilmente (si salen mal). Una inmobiliaria pudiera especializarse en construir, o simplemente comprar y adaptar, o simplemente arrendar para subarrendar, locales culturales. Pudieran combinarse con plazas comerciales y cines. La inmobiliaria no serรญa un gran negocio, pero sรญ una buena forma de ayudar (conservando la propiedad), sin meterse en la operaciรณn de la empresa cultural.
Meterse en la operaciรณn puede ser atractivo, en campos de los cuales el empresario tenga especial aficiรณn. Ademรกs, puede ser favorable, si aporta conocimientos, iniciativas y relaciones de gran utilidad para el desarrollo de la empresa. Tambiรฉn puede ser un desastre. No es lo mismo moverse en una cancha muy amplia que bailar apretadamente en un ladrillo, sin tener para dรณnde hacerse. Muchas cosas que funcionan en grande son contraproducentes en pequeรฑo. Un error bien intencionado, ya no digamos un capricho, puede resultar nefasto.
En el mundo de los negocios, tiene mucho sentido empezar por las oportunidades en el mercado, derivar de ahรญ los productos y estrategias pertinentes para la oportunidad, luego la estructura correspondiente de la empresa y la lista de puestos y caracterรญsticas requeridas para ocuparlos, para terminar con el reclutamiento del personal. Pero en el mundo cultural, no es tan fรกcil encontrar gente idรณnea para proyectos especializados previamente definidos. Es mejor proceder al revรฉs: empezar escuchando a las personas valiosas que tengan proyectos, talento, entusiasmo y cosas importantes que decir; y, a partir de sus calenturas, capacidades y limitaciones, diseรฑar la empresa viable donde mejor aporten lo suyo, con posibilidades realistas de รฉxito.
Ideas sueltas: Patrocinar la creaciรณn o adaptaciรณn de programas de computaciรณn para administrar empresas culturales (como los que pueden localizarse en Google, buscando โbookstore management softwareโ, โart gallery management softwareโ, โtheatre management softwareโ, etc.). Patrocinar portales de internet que promuevan la ampliaciรณn del mercado cultural, conectando la oferta con la demanda, como
www.excentricaonline.com, un admirable portal sobre libros mexicanos publicados fuera de la ciudad de Mรฉxico, que
merece el patrocinio de empresas anunciantes. Buscar el apoyo del Liberty Fund para hacer algo anรกlogo en espaรฑol.
Buscar lo mismo con The Great Books Foundation (http://www.greatbooks.org/), que ha organizado miles de clubes de lectura de clรกsicos. Resucitar la XELA.
Los empresarios mexicanos han alcanzado estatura internacional. Ojalรก que tambiรฉn alcancen la estatura histรณrica que tuvieron los Medici. ~
(Monterrey, 1934) es poeta y ensayista.
