Hay reuniones que producen acuerdos y se olvidan. Hay otras que fracasan y cambian la historia. El 12 de octubre de 1986, Ronald Reagan y Mijaíl Gorbachov salieron de Höfði House, una pequeña casa blanca frente al mar en Reikiavik, Islandia, sin el acuerdo que habían buscado durante dos días de conversaciones extraordinarias. Sus rostros lo decían todo. Gorbachov parecía frustrado; Reagan, abatido.

No hubo tratado. No hubo ceremonia. No hubo fotografía de dos líderes firmando un documento histórico. La cumbre parecía haber fracasado. Catorce meses después, Reagan y Gorbachov firmaron en Washington el Tratado sobre Fuerzas Nucleares de Alcance Intermedio, el INF, que eliminó toda una categoría de misiles nucleares estadounidenses y soviéticos.

Lo que había parecido un fracaso resultó ser uno de los momentos decisivos del final de la Guerra Fría. Ésa es la historia que recupera The brink of war, la nueva película dirigida por Michael Russell Gunn, con Jeff Daniels como Reagan, Jared Harris como Gorbachov y J. K. Simmons como George Shultz.

La película merece verse no solo como historia política: también como una extraordinaria clase sobre liderazgo. El episodio de Reikiavik plantea una pregunta que todo director general, emprendedor o negociador debería hacerse alguna vez: ¿cómo sabemos si una reunión realmente fracasó?

Cuando dos enemigos empezaron a imaginar

En 1986, Estados Unidos y la Unión Soviética poseían arsenales capaces de destruir varias veces el planeta. El número global de armas nucleares rondaba su máximo histórico. Reagan había llamado a la Unión Soviética el “imperio del mal”. Gorbachov encabezaba un sistema que había construido buena parte de su legitimidad alrededor de la confrontación con Occidente.

Pero los dos compartían una convicción sorprendente: las armas nucleares representaban un peligro extraordinario para la humanidad. Gorbachov necesitaba, además, reducir el enorme peso económico de la competencia militar para transformar la economía soviética. Reagan soñaba con un mundo en el que las armas nucleares pudieran volverse obsoletas mediante su Strategic Defense Initiative, SDI, el proyecto conocido como “Star Wars”.

Llegaron a Reikiavik para una reunión que debía ser relativamente informal. Y entonces ocurrió algo inesperado. En lugar de limitarse a discutir cuántos misiles podía conservar cada potencia, comenzaron a vislumbrar la eliminación de categorías completas de armamento. En algún momento, la conversación se acercó incluso a la posibilidad de eliminar prácticamente las armas nucleares. Eso era casi inconcebible.

El historiador David Hoffman ha recordado que es importante no convertir aquel episodio en una fábula en la que Reagan doblegó a la Unión Soviética. Gorbachov fue decisivo en la formulación de algunas de las propuestas más radicales. Los dos líderes empujaron la conversación más allá de lo que sus propias burocracias consideraban posible. Y ésa es la primera lección empresarial de Reikiavik.

Cambiar la pregunta

La mayoría de las negociaciones comienzan discutiendo posiciones: tú quieres diez, yo ofrezco cinco; tú quieres un contrato de cinco años, yo quiero tres; tú quieres comprar, yo vender. La negociación convencional consiste en reducir gradualmente la distancia. Pero las negociaciones transformadoras hacen algo diferente: cambian la pregunta.

Reagan y Gorbachov podrían haber seguido discutiendo cuántas armas debía conservar cada país. Pero en algún momento comenzaron a preguntarse, esencialmente: “¿y si eliminamos algunas de ellas?” Pasaron de negociar cantidades a reconsiderar el problema.

Los grandes líderes empresariales hacen algo parecido. No preguntan únicamente cómo utilizar inteligencia artificial para reducir costos. Preguntan qué procesos dejarían de existir si la inteligencia se volviera abundante. No preguntan cómo defender el modelo de negocio existente, sino qué compañía construirían hoy si pudieran comenzar nuevamente.

Los buenos administradores optimizan dentro del marco existente. Los líderes extraordinarios cambian el marco.

Comprender al adversario

Existe otra escena detrás de Reikiavik que debería enseñarse en cualquier escuela de negocios. Reagan no podía simplemente abandonar su SDI. Gorbachov no podía regresar a Moscú aceptando sin condiciones el desarrollo estadounidense de una tecnología que temía que alterara el equilibrio estratégico. Los dos tenían límites.

Y los límites de una negociación no están determinados solamente por las personas sentadas alrededor de la mesa. También están presentes quienes no están ahí: gobiernos, consejos de administración, accionistas, empleados, reguladores, opinión pública.

Por eso una de las preguntas más útiles en cualquier negociación no es: ¿por qué la otra parte no acepta mi propuesta?, sino ¿qué tendría que explicar la otra parte a su propia organización si la aceptara?

El profesor Eli Finkel, de la Escuela de Administración Kellogg, utiliza a propósito de la película una expresión extraordinariamente útil: enlightened disagreement, desacuerdo ilustrado. Antes de rechazar la posición del otro, deberíamos ser capaces de explicarla tan correctamente que nuestro adversario pudiera decir: “Sí. Eso es exactamente lo que pienso”. Parece sencillo. Es extraordinariamente difícil.

En las empresas dedicamos enormes cantidades de energía a construir argumentos para demostrar que tenemos razón. Mucha menos a comprender por qué alguien inteligente podría pensar de manera distinta. Reikiavik enseña que comprender al adversario no significa concederle la razón. Significa negociar con la realidad.

El valor de una línea roja

Después de avanzar extraordinariamente, las conversaciones llegaron al obstáculo decisivo. Gorbachov quería limitar las pruebas de SDI al laboratorio durante un periodo determinado. Reagan se negó. Todo el acuerdo comenzó a desmoronarse.

Aquí aparece otra lección para el mundo empresarial. Nuestra cultura gerencial glorifica los acuerdos. Celebramos adquisiciones, alianzas, contratos, asociaciones. Felicitamos al ejecutivo que “cerró el deal”. Pero cerrar no siempre significa ganar.

Meses de trabajo crean una poderosa presión psicológica. Decenas de personas han invertido tiempo. Los asesores han cobrado. El consejo conoce la operación. El mercado quizá espera un anuncio. Aparece entonces el costo hundido: hemos llegado demasiado lejos para regresar.

Reikiavik recuerda algo fundamental: un buen fracaso puede ser mucho más valioso que un mal acuerdo. El líder necesita saber, antes de entrar a una negociación, qué quiere conseguir, qué está dispuesto a intercambiar y qué no puede conceder. La capacidad de levantarse de la mesa es parte del poder de negociación.

Pero Reagan hizo algo todavía más importante. Se alejó del acuerdo. No se alejó de Gorbachov.

Preservar la relación después del no

Esta puede ser una de las lecciones más sofisticadas de Reikiavik. Las negociaciones fracasaron, pero la relación sobrevivió. Reagan y Gorbachov habían aprendido algo extraordinariamente valioso: hasta dónde podía llegar el otro. Habían descubierto zonas de coincidencia que antes desconocían. Habían identificado el verdadero obstáculo. Y habían construido algo difícil de medir: confianza suficiente para continuar hablando.

En los negocios confundimos demasiado fácilmente una transacción con una relación. Un proveedor rechaza nuestras condiciones y deterioramos la relación. Un gobierno no autoriza un proyecto y dejamos de dialogar. Un socio potencial dice no y cerramos la puerta.

Pero el “no” de hoy puede ser información para construir el “sí” de mañana. Las relaciones estratégicas deben sobrevivir a las transacciones. Reikiavik fracasó como acuerdo. Triunfó como proceso.

El líder frente a los expertos

Existe otra tensión fascinante. Reagan y Gorbachov tenían a su alrededor a algunos de los mejores especialistas del mundo en seguridad nacional, estrategia nuclear y control de armamentos. Los necesitaban. Pero si se hubieran limitado exclusivamente al pensamiento convencional de sus respectivas burocracias, probablemente jamás habrían considerado algunas de las ideas que discutieron.

George Shultz describiría después una de las lecciones de Reikiavik con dos palabras: “think big”, pensar en grande. Esto no significa despreciar a los expertos, significa comprender su función. Los expertos ayudan a definir restricciones, consecuencias y riesgos. El líder tiene una responsabilidad diferente: preguntarse si algunas restricciones que parecen permanentes son en realidad supuestos que pueden modificarse.

Las organizaciones necesitan ambos talentos. La experiencia sin imaginación produce burocracia. La imaginación sin experiencia produce irresponsabilidad. El liderazgo consiste en mantenerlos en tensión.

Buscar el interés superior

Estados Unidos y la Unión Soviética tenían intereses radicalmente opuestos, pero compartían uno enorme: ninguno quería una guerra nuclear.

En las mejores negociaciones existe frecuentemente un interés superior oculto debajo del conflicto inmediato. Una empresa y su proveedor discuten precios, pero ambos necesitan una cadena de suministro resiliente. Una compañía y un regulador discrepan sobre reglas, pero ambos pueden compartir el interés de proteger al consumidor. Empresa y trabajadores negocian salarios, pero ambos necesitan una organización sostenible. Incluso competidores feroces pueden compartir intereses en estándares tecnológicos, infraestructura o confianza pública.

El negociador mediocre pregunta: ¿cómo gano? El extraordinario pregunta: ¿existe algo que ninguno de nosotros pueda conseguir sin el otro? Ahí comienza la creación de valor.

El liderazgo como expansión de lo posible

Pero la mayor lección de Reikiavik está en otra parte. Antes de aquella reunión, la discusión realista consistía en controlar el crecimiento de los arsenales. Después de Reikiavik, eliminar categorías enteras de armas se había vuelto imaginable.

La reunión modificó la frontera de lo posible. Esa debería ser también una medida del liderazgo empresarial. Un gran director general no solamente produce resultados. Amplía el conjunto de resultados que su organización considera posibles. Hace preguntas que antes parecían absurdas. Desafía restricciones heredadas. Obliga a distinguir entre “esto no puede hacerse” y “nunca lo hemos hecho”. La innovación comienza muchas veces exactamente ahí.

¿Qué significa fracasar?

The brink of war termina siendo mucho más que una película sobre la Guerra Fría. Es una película sobre una paradoja fundamental del liderazgo: hay que ser suficientemente ambicioso para imaginar lo imposible y suficientemente disciplinado para rechazar un mal acuerdo.

Construir confianza y mantener líneas rojas. Escuchar profundamente y saber decir no. Utilizar expertos sin quedar prisionero de la sabiduría convencional. Prepararse rigurosamente y conservar capacidad de improvisación. Buscar acuerdos sin confundir acuerdo con éxito. Y, sobre todo, comprender que una negociación no termina necesariamente cuando termina la reunión.

Catorce meses después de Reikiavik, Reagan y Gorbachov firmaron el Tratado INF. En pocos años la Guerra fría llegaría a su fin. Aquellos dos hombres salieron de Höfði House pensando que habían perdido una oportunidad histórica. En realidad habían descubierto algo mucho más importante. Habían descubierto que lo inimaginable podía negociarse.

Quizá por eso deberíamos cambiar también la manera en que evaluamos nuestras reuniones, negociaciones y decisiones empresariales. La pregunta no debería ser solamente: ¿cerramos el acuerdo? Hay otra mucho más interesante: ¿son mayores las posibilidades después de esta conversación que antes de ella? Si la respuesta es sí, quizá la reunión no fracasó. Quizá acaba de comenzar algo mucho más importante. ~