Desde que soy adulto, no ha habido ningún año en que la producción petrolera de Pemex haya aumentado. En estos últimos 14 años, la producción de crudo de Pemex se ha desplomado a la mitad. Sus reservas probadas se encogieron prácticamente un 60%.
Para ser justos, Pemex sigue siendo la empresa y el contribuyente más grande de México. Su deuda, de doce dígitos en dólares, y su plantilla laboral, de cientos de miles de trabajadores, son de las más abultadas a nivel global. Pero prácticamente todos los desarrollos que ha emprendido en lo que va del siglo han estado inmersos en controversias y fracasos: desde Chicontepec hasta el complejo “nuevo Pemex”, pasando por reconfiguraciones de refinerías, hay una amplia serie de proyectos plagados de opacidad, sobrecostos, demoras y resultados decepcionantes. Algunos resultados de 2019 –el año del rescate, según presume el gobierno actual– son particularmente ilustrativos: de un total de 17 campos prioritarios, sólo se ha logrado que cuatro empiecen a producir; de un objetivo de 369 pozos, sólo se perforaron 241; y de una meta de procesamiento de 900 mil barriles diarios, en el sistema nacional de refinación se alcanzó menos de 600 mil en promedio.
Esta nueva realidad de Pemex como un desarrollador y operador deficiente –que ha sido una constante durante casi toda la vida adulta de los millenials– es opuesta a la que conocieron los baby boomers. A ellos les tocó disfrutar el auge. En momentos clave de sus vidas profesionales vivieron el emocionante ascenso de Pemex, de un modesto productor local a un líder global de exportación. Experimentaron un crecimiento que, año con año, llegó a ser más rápido que la vertiginosa declinación actual. Los boomers saben, porque lo vivieron, que Pemex es una empresa que, sin ayuda de socios financieros ni operadores, pudo producir 3.4 millones de barriles de crudo. Saben también que Pemex pudo abastecer a todo el mercado nacional de hidrocarburos. Claro que también fueron testigos de terribles accidentes, escandalosos desvíos, frívolos derroches y múltiples corruptelas. Los boomers que hayan sido más sensibles a los cuestionamientos de la Generación X (la que les sigue) reconocerán también que sufrieron una serie de desvaríos económicos por privilegiar el monopolio. Pero, a pesar de todo eso, para los boomers es tan claro que Pemex pudo que siguen creyendo que Pemex puede.
Por eso debe ser frustrante la insistencia de las nuevas generaciones (empezando con la Generación X) de medir tanto los resultados como las acciones, y de cuestionar no sólo la estrategia, sino también la ejecución. La historia de éxito de Pemex en sus buenas épocas, de acuerdo con los boomers, es incomparable. ¿Quién en su sano juicio se hubiera atrevido a pedirle cuentas de eficiencia, seguridad o innovación mientras agregaba puntos del PIB al país? Además, el gobierno se quedaba toda la ganancia. Con este enfoque, demandar que se hubiera creado una organización confiable —¿el Aramco de las Américas?— suena absurdo. Es entendible que hablar de certeza de suministro, predictibilidad de las operaciones, cumplimiento de proyectos en tiempo y forma pueda sonar, al menos entre las generaciones más viejas, tramposo. ¿Qué más prueba quieren las Generaciones X, Y y Z, y los adversarios de la Cuarta Transformación, de los verdaderos tamaños de Pemex? Ahí está la construcción de una gran refinería y la mitigación, aunque sea por un par de meses, de la pronunciada tendencia de la caída de producción de crudo.
El problema es que la excentricidad boomer de sentirse incomparables –que ya era muy cuestionable para la Generación X– nos parece inexplicable a millenials y centennials. No culpo a los boomers. Pero es claro que su visión contrasta mucho con la nuestra. Nosotros creemos que se debe medir el impacto desde todas las perspectivas, mucho más allá de las métricas financieras tradicionales. Por supuesto que nos importa cuánto se produjo. Pero eso no impide que preguntemos cómo. ¿Se garantizó la seguridad de los empleados y las comunidades? ¿Fue sustentable? ¿Se tomaron en cuenta las prioridades de la comunidad? ¿Se construyeron equipos de forma incluyente y colaborativa? ¿Se redujeron los desperdicios? ¿Se empleó nueva tecnología? ¿Hubo innovación? Es difícil apantallar a las nuevas generaciones diciendo que Pemex hace todo y que, además, lo hace solo. Nos impresiona más que una empresa demuestre que sabe colaborar, que se integra a las mejores prácticas globales, que se asocia con las mejores firmas del mundo, que es un semillero de técnicos y expertos e ingenieros que escuchan y se cotizan a nivel internacional, que es respetuosa con las comunidades donde trabaja, que toma en serio la paridad de género, que tiene un nivel de transparencia y gobierno corporativo ampliamente reconocidos, que se ha comprometido ante el mundo a ser más sustentable y que tiene un propósito más allá de generar utilidades.
Desafortunadamente, mucho de esto no se pudo garantizar aún con el gigantesco acierto de la Generación X de proponer, construir y lograr aprobar la reforma energética. Es cierto que con la reforma se crearon condiciones para que, entre las nuevas exigencias de los reguladores y la posibilidad de competir y asociarse con otros operadores de todas partes del mundo, Pemex adoptara las mejores prácticas. Pero el Pemex posterior a la reforma siguió mostrando estándares vergonzosos de gobierno corporativo, como las compras de plantas chatarra ilustran. El Pemex post-reforma sigue produciendo y vendiendo diesel con demasiado azufre y quemando metano en volúmenes inaceptables. El Pemex post-reforma pudo hacer poco para realmente generar y retener los mejores cuadros del mundo: los equipos más incluyentes, transparentes y reconocidos del mundo en su ámbito. Aún en métricas más tradicionales de la Generación X, el Pemex post-reforma sigue siendo “un monumento a la ineficiencia” y su operación es terriblemente desenfocada.
Prácticamente todo lo que en realidad se reformó, para ser claro, fue para bien. La reforma apuntalada en su mayor parte por la Generación X fue, además, la acción más incluyente de la historia del sector energético mexicano. Atrajo, convenció y sumó a muchos grupos, representativos de todas las generaciones. Creó condiciones y espacios independientes de Pemex, que nos han permitido a millenials y centennials, que no habíamos tenido voz, participar, discutir y analizar. Pero, por más copernicano que haya sido el giro, fue un cambio que Pemex eludió: nada lo obligó a reformarse internamente, mucho menos a pensar en las nuevas generaciones e incorporar sus prioridades. La reforma generó herramientas para modernizar a Pemex, sí, pero su implementación fue insuficiente para redimensionarla como una empresa del Estado para todas las generaciones. Y justo aquí es donde los boomers energéticos, entendidos más como mentalidad colectiva que como una cohorte generacional, han logrado reagruparse y regresar al poder. Han impuesto los objetivos, prioridades y soluciones que operaron hace muchas décadas.
La suya, sin embargo, no sólo es una visión anacrónica. Es insostenible. La narrativa de logros históricos de Pemex es cada vez más lejana. A las nuevas generaciones, que inevitablemente seremos mayoría, el presente y futuro de Pemex, al menos como están trazados ahora, nos ofrecen poco para el entusiasmo.
Es Managing Director de FTI Consulting en México y columnista en El Economista en temas de energía y asuntos públicos.
