Vamos a recordar esta imagen como la del hombre en la Luna: tres hojas arrancadas a una de esas agendas que regalan las empresas a fin de año dispuestas en abanico con el boli de Harry Potter encima. En 230 palabras exactas, Lionel Andrés Messi Cuccittini, Leo, La Pulga, Lionel Andrés, capitán, dijo adiós. “Me vacié”, escribió. “Duele en el alma, pero entiendo que es el momento”, y (nos) mandó a millones a pedir pausa de rehidratación.

Lo que siguió es el mundo conocido: tristeza, congoja y alegría por tener de contemporáneo al mejor de la historia. Todo revuelto, como exige cualquier separación amorosa después de décadas juntos. Tras eso, las dudas: qué viene ahora, qué hacemos. ¿Alguien nos querrá igual?

Por partes. Primero, la salida de Messi llevará a Argentina a una búsqueda y reacomodamiento para suplir el agujero negro de la estrella del gol que más mundo quiso. Eso es indudable. Pero no quiero hablar de fulbo, o no directamente. El mexxit también me llevó a pensar en otra cosa. El fin de Lionel Andrés es el fin de un liderazgo en un grupo cohesionado, una pequeña sociedad, como decía César Luis Menotti. Entonces, digo, si el fútbol es un juego que amalgama esos grupos de pares y jugar se juega como se vive, ¿qué tanto de nuestras sociedades hay en él y, más aún, qué puede decirnos el fútbol cuando se pierde un líder?

Messi es la excusa para hablar no de un país, sino de las pequeñas sociedades diarias que hacen que ese país funcione. Porque, en efecto, la vida como la conocemos no sucede en entidades abstractas como la nación, sino en la calle de casa, las mínimas manzanas que la rodean, el mundo próximo del roce cotidiano. La patria es la distancia que nos separa de otros con los que convivimos, al cabo. ¿Qué les pasa, entonces, a los grupos humanos cuando alguien que sostenía algún tipo de orden dice che veddiamo?

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Las sociedades pierden líderes carismáticos todo el tiempo y esa derrota casi nunca sucede de la manera prolija que nos enseñan en la clase de historia o en el periódico. Muere una organizadora barrial de quien dependía montar a diario la olla popular y ese fragilísimo universo puede colapsar. Se va el secretario general del sindicato, que no era el más listo pero sí capaz de mantener cien asambleas sin fractura, y las pujas internas incendiarán la próxima. Se jubilan los fundadores o los directivos de cooperativas de energía eléctrica o agrícolas que llevaban décadas resolviendo disputas con gobiernos municipales, empresas y usuarios, y aquello que era seguro e invisible –la luz, el agua, la venta de las cosechas– se vuelve un dolor de cabeza existencial. Asumo que en todos esos casos pasa algo similar a lo que pasará desde el 31 de agosto de 2026: un sistema que funcionaba porque alguien lo sostenía con su autoridad moral –y un talento indescriptible– se queda de repente sin sostén y debe aprender a gestionar una nueva etapa.

Mientras trabajaba en un libro, un colega de Arizona State University me introdujo en el trabajo de Elinor Ostrom, distinguida con el Nobel de Economía en 2009 y profesora de la universidad en su madurez final. Ostrom dedicó buena parte de su carrera a analizar, in situ, la manera en que las comunidades manejan de manera eficiente y efectiva sus recursos naturales comunes más allá de la gestión del sector privado o los gobiernos. Su libro de 2015 Governing the commons es fascinante, en especial para quien ha crecido –mi caso– en ciudades o pueblos donde las principales instituciones no gubernamentales son cooperativas de energía eléctrica o , distribución de gas, de alimentos y supermercados, recolección de basura, de TV por cable y, porque la vida acaba y necesita cuidado, hasta de servicios fúnebres. Todas pequeñas sociedades controladas por vecinos.

Ostrom murió en 2012 y no tengo constancia de que supiese quién era Messi o de qué iba el fútbol, pero creo que entendió la dinámica que lo gobierna en el campo y el vestuario. Recorrió comunidades de regantes en Nepal, cooperativas forestales –las iriai– con 500 años de operación en el sur de Japón, pesquerías en Maine y Turquía, varios sistemas de pastoreo comunal en África oriental. En esos proyectos encontró un factor diferencial: los bienes comunales operaban sin necesidad de administraciones verticalistas ajenas al grupo. La dinámica se daba en asuntos tan distintos como el manejo de aguas, bosques y caladeros, pero el trasfondo que sostenía a todas eran la confianza colectiva, esa especie de crédito emocional que cimenta una certeza: pase lo que pase, estaremos bien mientras tengamos objetivos comunes.

Todos esos proyectos requerían reglas construidas por la propia comunidad y quien o quienes encarnen esas normas –su/s lídere/s– hasta que se hagan carne. Ostrom enumeró varios principios de diseño operativo, entre ellos la determinación de límites claros sobre cómo se construye el grupo, mecanismos de decisión colectiva, monitoreo interpares, un sistema de sanciones graduales y de qué maneras se resuelven los conflictos sin necesidad de apelar a jueces externos.¹    

Consolidar esos procesos requiere liderazgos prácticos, las más de las veces ejecutados por un board que apoya el trabajo de un director ejecutivo encargado de poner en marcha el plan de acción y, claro, también improvisar ante los imprevistos.Los liderazgos carismáticos son el andamio estructural que rodea al edificio mientras acaba por construirse; cuando el proceso está listo, el andamio puede irse, de modo que –especialmente cuando lo hace de manera repentina– lo que queda debajo es cuanto importa: qué hemos construido.

Un equipo de fútbol comparte esas dinámicas. No funciona sin confianza interpersonal, sin el crédito subjetivo de todos, sin proyecto; colapsa ante la ausencia de plan, sin mecanismos para decidir cómo se manejan las disputas –es un clásico del vestuario: los códigos dicen que los trapos sucios se ventilan dentro–; todo mundo debe tener un ojo en el otro, porque la cohesión hace más factible llegar mejor al objetivo. Y luego, un líder. Todo equipo lo o los tiene, los quiere y los necesita.

El fútbol, defiendo, aporta soluciones a nivel de la base, donde las comunidades son más pequeñas. Clubes de barrio, cooperativas locales, sociedades de fomento, la biblioteca popular, los comedores para niños, y demás. Cuando el entretejido social vecinal es fuerte, los conflictos se gestionan de manera próxima –la gente se conoce, arriesga menos la pérdida del otro porque con ese otro convive, se ve las caras a diario– y las posibilidades de acuerdos de mínima crecen. Sociedades firmes en la base pueden aumentar sus chances de sostenerse mejor que otras donde la anonimia y el conflicto se potencian con la distancia o la virtualidad, una de sus formas. Vecinalidad y proximidad física son fundamentales para que la acción política y social emerjan, porque constituyen su base material y espacial. Vayan a sus bibliotecas y saquen a Arendt² y Todorov: co-presencia, republicanismo elemental, hasta la gestión emocional de la soledad. En el fútbol, en el barrio, en el club y la escuela. La familia. Están ahí.

Pero vuelvo al punto: Lionel Andrés se fue. El rey ha muerto, D10S salve al rey. Pero, ¿qué rey puesto sucede al rey muerto? Brrr, qué frío.

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La desaparición del líder equivale a una ruptura gramatical del proceso colectivo. Se acaba un modo de entender, un lenguaje. (Otra vez: la crisis amorosa.) Nadie se encuentra cómodo porque las referencias se corrieron. Hay quienes intentarán tomar el liderazgo y será saludable, pero dependerá de la legitimidad que consigan (o les sea concedida) del colectivo para que esa apuesta cuaje. Surgirán comparaciones –antes estábamos mejor–, la ansiedad subirá; habrá peleas si no se recupera el orden. Los adversarios –muy normal– sacarán ventaja y se burlarán.

La pérdida del líder es un colapso identitario. El líder opera como un arquetipo capaz de encarnar una forma de gestión consumible y aceptable para el grupo, que se reconoce en sus virtudes. Reemplazar eso no es sencillo. El grupo entra en la incertidumbre. Le cuesta categorizarse. Deja de tener claro qué comportamientos le son propios y abre el espacio para la competencia de nuevos arquetipos posibles. Mientras no llegue el sucesor, hay, habrá, vacilaciones y bajones de rendimiento por la mella en la cohesión. Los subgrupos que antes estaban ahogados por la presencia determinante del líder se harán notar.³ El estado psicológico colectivo puede migrar pronto a la duda, de ella al extravío y luego a la parálisis. Esto es lo que la sociología futbolística definiría como no saber a qué carajos se juega.

En el fútbol eso ha pasado demasiadas veces. Tomemos, por ejemplo, a Brasil, la selección más ganadora de todas. Brasil perdió a su líder cuando Pelé se retiró en 1971 después de tres mundiales. Era jovencísimo –apenas 31 años– y la verde-amarela –qué digo: todo el país– pronto comprendió que no había nada construido debajo de él. En Alemania 1974, Brasil era un equipo cerrado y temeroso. Había perdido esa gramática –ese lenguaje, la identidad– que era el jogo bonito y, ante la ausencia de estructura, colapsó. Siguió un extravío largo con escalas como las que atraviesa una sociedad que aprende tarde y a los golpes a gobernarse más allá de un individuo. En Argentina 1978, a canarinha fue correcta y anónima y recién en 1982 logró ponerse de pie con un colegiado: Zico, Sócrates, Falcão, Toninho Cerezo, Éder. Igual, esa asamblea de liderazgos autorregulados no lo logró: fue el mejor equipo brasileño sin un Mundial. La Copa recién llegaría 23 años después de la salida de Pelé, en 1994, cuando volvieron las genialidades, pero no una sino varias con O Bajinho Romário a la cabeza y cierta recuperación del estilo. Ocho años después, Brasil entregaría su última generación de campeones con –Jesus Robert Cráist– Ronaldinho, Ronadldo, Rivaldo, Kaká, Cafú, Roberto Carlos, Gilberto Silva y Denílson, más una confederación equilibrada de acuerdos que un solo tipo al frente. Desde entonces, desierto. Neymar nunca fue capaz de devolver a Brasil al lenguaje común; su esfuerzo acabó en monólogo. Vinicius es un solista; Raphinha no tiene estatus de ídolo.

Como a Brasil, tomaría doce años a Alemania y Francia volver a ganar una copa tras las renuncias de Beckenbauer y Zidane, y 24 a Italia después del fulgurante y efímero Paolo Rossi. Excluida Francia, que tuvo continuidad de metodología con un solo técnico durante cuatro Mundiales, Alemania e Italia están tratando de aferrarse a una nueva identidad futbolística. Le pasó también a Argentina: entre la segunda y tercera copa pasaron 36 años, de los que Messi jugó 16 hasta que finalmente cuajó como líder futbolístico y la selección acumuló tres finales en cuatro mundiales, la tercera estrella y dos copas América.

Pero todos lo sabemos: el éxito incuba su derrota. Los líderes son una dulce condena: moldean y marcan impronta, mas, superada la gloria, esa comandancia beneficiosa se puede transformar en condena ante la ausencia del capitán.

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¿Quiénes somos ahora que el mejor no está? ¿Quiénes ahora que ese que por un tiempo entendimos que encarnaba lo mejor de nosotros ya no puede o no quiere? Toda sociedad –pequeña, grande– se hace esa pregunta sobre sus líderes, porque se apropia del éxito individual como subproducto de la colectividad. Y todos defendemos eso, porque en él vamos nosotros.

En 1970, Henri Tajfel, que pasó la Segunda guerra mundial preso de los nazis en Alemania y Austria ocultando que era judío, desarrolló una serie de estudios que derivaron en los principios de la teoría de la identidad social. Tajfel reunió a adolescentes de Bristol y los dividió en grupos de manera arbitraria, con criterios tan triviales como conformarlos por la mayor o menor cantidad de puntos que veían en una pantalla o por si preferían a Paul Klee o a Kandinsky. Los miembros de los grupos eran todos chicos ingleses que no habían interactuado antes, de manera que no tenían conflictos visibles. Más aun, tampoco obtenían ganancias materiales o personales por sus elecciones. Tajfel dio a cada grupo puntos para que los distribuyeran de manera pareja para maximizar el resultado colectivo o, por el contrario, para favorecer a su propio grupo. Ellos debían decidir cómo actuar. Creo que todos anticipamos el resultado: sin competencia ni beneficios, Tajfel vio que los chicos daban más puntos a miembros de su grupo incluso si eso perjudicaba una estrategia donde su distribución intergrupal y pareja proveía una ganancia colectiva superior.

Con su teoría, Tajfel probaría que la identidad social y la autoestima de las personas está profundamente atada a su sentido de pertenencia y que esa noción puede llevarnos a privilegiar a los nuestros incluso cuando no hay hostilidad de otros o hacia otros y cuando los beneficios del conjunto podrían ser mayores. La extremización de esas elecciones es visible en procesos de polarización política y la xenofobia.

Pero no estamos en esa frontera, sino en cómo las sociedades crean objetivos y misiones comunes que les proveen dirección y propósito a sus miembros, sean una cooperativa, un grupo de padres de la escuela de tus hijos o la selección nacional. Eso inyecta autoestima a cada individuo, pues el grupo confiere la sensación de una cohesión superadora, un contexto donde la vida personal adquiere elevación y sentido social. (La necesidad de pertenencia, valga la digresión, también está detrás de todo proyecto de manipulación.) Por eso cuidamos de esos grupos de una manera que en ocasiones puede ser hasta irracional: toquen a Messi y verán cómo saltan en su defensa media docena de escuderos.

El arquetipo expone la identidad elegida por el grupo. Cuando un líder encarna ese prototipo con una nitidez superior al resto,⁴ el grupo se medirá con esa imagen procurando alcanzarlo, acercarse, dejarse influir por su figura. Sucede en todos los liderazgos, buenos y malos: sintetizan atributos que definen parcialmente a sus seguidores. El grupo entero usa a ese líder, decía el psicólogo social Michael Hogg, como brújula para fijar su identidad. No lidera por dar órdenes sino por ser a los ojos de los demás la versión más elevada de las aspiraciones colectivas, de las que el líder es parte y figura totémica con valores más independientes. (Messi encarna esa ascendencia silenciosa como pocos capitanes.)

Por eso la ausencia es desestabilizadora. Sin arquetipo, los grupos se despersonalizan porque aquello que éramos deja de ser al menos de forma parcial. Una identidad grupal activa y saludable –otra vez, no el extremismo– hace que diluyamos parcialmente el ego en el conjunto, una despersonalización que pasa del yo-individuo al yo-nosotros-todos. No es alienación sino una integración que permite cooperar apoyándose en la confianza automática entre más o menos desconocidos que comparten la camiseta, el taller de artesanías de la sociedad de fomento o la rifa para recaudar fondos para la biblioteca del barrio.   

La incertidumbre que surge con la pérdida del líder no se resuelve rápido, decía. Según Hogg, cuando un grupo tiene una identidad mayor, la salida de sus referencias no aleja a la gente sino que la hace aferrarse con más brío a su identidad grupal. Si aparece un líder pronto es posible que la crisis amaine también, pero si eso no ocurre sucederán –lo dicho– las diputas intragrupales y, con ellas, el riesgo del fratricidio. En esos momentos aparecen las ovejas negras, dice Hogg: cuando se castiga con mayor dureza al miembro raro del grupo que al rival, pues el fracaso propio perjudica más la identidad colectiva que el fracaso ajeno. ¿Cuántas selecciones acabaron en un carnaval de acusaciones y rencillas que desmoronaron la confianza interpersonal y, con eso, la autoridad de los entrenadores y el proyecto futbolístico? ¿Cuántas sociedades no viven erizando divisiones secundarias?

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La sociedad argentina tiene una resistencia –tengo urticaria a la palabra resiliencia– que le ha permitido no ahogarse cuando el agua de sus crisis sube y sube. Un colega politólogo dice que es una victoria de la política, que permite reducir las tensiones apelando a negociaciones frecuentes antes de que la sangre –ni siquiera llegue al río– pida permiso. Yo asumo que es, antes, un triunfo de esas redes de base, esas pequeñas sociedades, mínimos equipos organizados colectivamente y con liderazgos de pares en pueblos y ciudades. Los clubes barriales, las comisiones escolares, los vecinos que organizan rifas para bomberos voluntarios, las escuelas de barrio… Escalar eso es complejo, porque se han roto canales de representación nacionales: entre un tercio y la mitad de los argentinos, dependiendo de quién encueste, no se siente representada ni por el gobierno ni por la oposición. La búsqueda de un liderazgo está abierta, y eso presupone una carnicería simbólica.

Es curioso que la sociedad futbolística tenga un mejor prospecto que la civil y política. La salida de Messi es traumática. Argentina está en el punto en que comienza la incertidumbre y se desconoce el camino a seguir. Hay señales. La continuidad de Scaloni & Co –un equipo culturalmente formado en la escuela de caballeros de José Pekerman– permitiría detectar una nueva generación a combinar con los veteranos –en sus veinte medios y altos–, pero esta vez con el liderazgo corrido hacia el técnico, no Messi. Argentina tiene varios candidatos a asumir roles de liderazgo compartido en el equipo de 2022 y 2026, todos emprendedores con identidad en formación.

Habrá un periodo de vacilación, pero hay estructura y un patrón de comportamiento que Scaloni puede trabajar con jugadores noveles. Habrá fricciones internas, pujas de liderazgo, algunas disputas, pero parece un equipo de pequeñas sociedades cohesionadas. Aun así, no es fácil. Tendrán que definir cómo jugar en coincidencia con un país que intenta encontrar qué será con un gobierno agresivo. ¿Lo peor que podría suceder? Las ovejas negras, generadoras de tironeo en la búsqueda de identidad, donde —le sucedió a Francia en 2010– los antiguos aliados internos pasen ahora a ser adversarios o cuasi enemigos, y que el grupo en vez de reconocerse en un nuevo –o varios arquetipos complementarios, como el Brasil de 1982– empiece a buscar con lupa a quién culpar en casa en vez de mirar al arco contrario con inteligencia estratégica.

Supongo que es previsible que tendremos malos juegos si enfrentamos experiencias de cambio sísmico. Y, aunque parezca, no hablo ya de fútbol. ~

1. Ese modelo está, en general, en todo el sistema de cooperativas de Brasil (el líder regional; muy fuerte en finanzas y agroindustria), Costa Rica (por ejemplo, en crédito y alimentos y bebidas); Uruguay (alimentos), Argentina (servicios locales y alimentos); Ecuador (referente latinoamericano en crédito popular); Colombia (ahorro y crédito, salud, seguros, comercio, alimentos) y México (crédito en la base de la pirámide). ↩︎
2. Arendt defiende una idea de Thomas Jefferson: una organización de barrios o distritos –los wards– que constituían una suerte de repúblicas distritales donde descentralizar el poder público de los condados. Unos ocho a 10 km² para permitir que la gente se conociera entre sí. Cada mini república tendría escuela, un juez de paz, mantendría sus caminos locales y daría asistencia a las personas vulnerables –también incluía una compañía militar o patrulla, que en nuestras sociedades fue reemplazado con las comisarías o distritos de área. Una buena porción de estas ideas ha tomado fuerza en numerosas ciudades desde los años 90, desde la argentina Córdoba a la catalana Barcelona.   ↩︎
3. Ted Lasso es ingenuamente mala, pero en la temporada 3 acertó con el estereotipo: las chicas del club se dividían en el vestuario y el entrenamiento por tribus. Delanteras acá, medios de este lado, las defensoras al otro. Ted tuvo que romper eso haciéndoles ver que las tribus debían volverse una macrotribu. Queremos mucho la ingenuidad sureña de Ted. ↩︎
4. Vean a los jugadores argentinos, la mayoría estrellas con nombre propio, cantar en 2026 que irían “por la última de Leo” como en 2022 obtuvieron la tercera coreando “en Argentina nací/ tierra de Diego y Lionel”. ↩︎